Organizacje, które koncentrowały się na tworzeniu wspólnych systemów wartości w środowisku swojej kadry menedżerskiej działają skuteczniej i efektywniej osiągają swoje cele.
Jak podkreśla Monika Jasińska w swoim artykule „Jakość pracy zespołowej w sytuacjach trudnych”, opublikowanym w czasopiśmie Nowoczesne Systemy współpraca kadry zarządzającej jest kluczowa dla sukcesu i tzw. odporności organizacji (czyli możliwości efektywnego działania podczas różnego rodzaju kryzysów, w tym na przykład zawirowań rynkowych). Mowa o działaniu opartym na jasnych i wspólnych zasadach, bezpieczeństwie psychologicznym i skutecznej komunikacji. Aby osiągnąć stan przedsiębiorczej kreatywności i efektywności kluczowe jest działanie w oparciu o jednolite standardy. Według autorki opracowania zasada ta ma znaczenie dla zespołów, w których pojawia się presja czasu, niepewność i kryzysy.
Z badań wynika zatem, że jednym z kluczowych czynników odporności i wzrostu organizacji jest wypracowanie wspólnej wizji, wartości i zasad komunikacji i dbanie, by wszyscy menadżerowie działali według tych samych standardów - zachowując indywidualny styl i pewną operacyjną elastyczność. To ważny sygnał dla firm, które stawiały na pełną autonomię menedżerów budujących własne zespoły: właściwa autonomia to poszanowanie indywidualizmu każdego z liderów przy jednoczesnym wdrożeniu ujednoliconych i spójnych zasad w ramach całego przedsiębiorstwa.
Wnioski z badań potwierdza także praktyka menedżerska i doświadczenia płynące nierzadko ze spektakularnych wzrostów i upadków firm. O trudnej, ale niezbędnej współpracy kadry zarządzającej powstało sporo analiz – mówi Marta Moksa, dyrektor O4 Coworking w Olivia Centre. Zasadniczo każdą historię sukcesu (np. Netflix) i upadku (Lehman Brothers) da się sprowadzić do budowania tzw. „tough love in the board room”, co da się przetłumaczyć na „męską, twardą zażyłość w zarządzie”. W książce „CEO’S Boss” Williama Kleppera wydanej przez Columbia University przeprowadzonych jest kilkanaście analiz współpracy dyrektorów – przykładów-wzorów i przykładów-przestróg. Rozkwitają i wychodzą z kryzysów firmy, których kadra zarządzająca ma działający kontrakt społeczny, właściwe dopasowanie oraz stanowi zgrany, dobry zespół.
Dynamika zmian rynkowych wymusza na organizacjach potrzebę równie szybkiej adaptacji do rzeczywistości i fakt, że pewne mechanizmy, standardy postępowania czy metody zarządzania zespołami sprawdzały się jeszcze parę lat temu nie oznacza, że będą one działać w nieskończoność, dlatego jedną z najbardziej stałych prawd o zarządzaniu zespołami jest zmienność. W Bayer, wraz z wdrożeniem nowego modelu operacyjnego, zmieniła się również rola lidera, stawiając większy nacisk na empowerment, współodpowiedzialność oraz skuteczne działanie w warunkach niepewności i zmian – mówi Anna Switaj-Zawadka Capability Community Lead Projects w Bayer. Dlatego tak ważne jest rozwijanie kompetencji przywódczych, wymiana doświadczeń oraz budowanie wspólnego języka przywództwa. Współpraca, zaufanie i umiejętność angażowania zespołów są dziś kluczowymi czynnikami sukcesu organizacji, a dzielenie się najlepszymi praktykami pomaga liderom skutecznie sprostać tym wyzwaniom.
Doświadczenie pokazuje, że kluczowym dla sukcesu przedsiębiorstw jest dobrze współpracujący ze sobą zespół menedżerów, podzielający ten sam zestaw celów i wartości. – zgodnie z modelem Tuckmana zespół musi się zmieniać zgodnie z kolejnymi etapami rozwoju biznesu. A prawda jest taka, że każdy biznes ma kształt literki S – najpierw powolny rozwój, później dynamiczny wzrost, bezpieczna stagnacja i kryzys, z którego wchodzi się w kolejny powolny rozwój. Nie ma na świecie biznesu, którego etapy wyglądają inaczej. I właśnie dlatego dobre działania kadry liderów jako zespołu ma tak ogromne znaczenie. Przykłady takich firm, jak Procter & Gamble, Johnson & Johnson, BP, czy Hewlett-Packard pokazują, że właściwe rozpisanie ról w zarządzie, ale przede wszystkim uwspólniania kultura organizacyjna, wspólne cele i wspólne metody pozwalają przetrwać każdy kryzys.
O znaczeniu jednolitych wartości wśród kadry menedżerskiej mówi także Katarzyna Laskowska, dyrektorka Działu Rozwoju Przedsiębiorczości w Agencji Rozwoju Pomorza: W małych i średnich firmach sposób, w jaki liderzy zarządzają ludźmi, bardzo szybko przekłada się na codzienną pracę całego zespołu. Dlatego warto, żeby właściciele, liderzy i menedżerowie rozwijali się razem, wymieniali doświadczeniami i budowali wspólne podejście do komunikacji, odpowiedzialności czy podejmowania decyzji. Im bardziej spójny jest sposób zarządzania, tym mniej nieporozumień, sprawniejsza współpraca i większa szansa, że firma będzie rosła bez tracenia dobrej atmosfery i zaangażowania ludzi. Podobnie w tym temacie wypowiada się Krzysztof Ratajczyk, przedstawiciel Controlling Team Lead w Ergo Finance Global Business Services: Warto rozwijać menedżerów wspólnie, bo wtedy łatwiej ustalić spójne podejście do zarządzania zespołami. Standardy oparte na wspólnych doświadczeniach pomagają uniknąć sytuacji, w której każdy lider działa według innych zasad. Dla pracowników oznacza to większą przewidywalność, a dla organizacji wyższą efektywność.
Jak podkreśla Marta Moksa nie istnieje jeden, zawsze działający model zarządzania, ale kiedy spójne wartości są podzielane przez kadrę menedżerską to firmy łatwiej wychodzą z kryzysów: Nie ma jednego, prostego sposobu, by zbudować efektywnie działający zespół. Na proces budowania silnego teamu składa się wiele elementów – wśród nich są doświadczenia edukacyjne: wspólne uczenie się nowych kompetencji liderskich, współuczestnictwo w dyskusjach o rozwoju osobistym każdego z członków oraz korzystanie z podobnych narzędzi liderskich. Wiedza ta stanowiła podstawę opracowania tematu trzeciej edycji konferencji LeadWell, jaka jesienią tego roku odbędzie się w gdańskim Olivia Centre. Będzie to doskonała okazja do dyskusji o skuteczności zarządzania i nowych wnioskach, płynących z badań i konkretnych doświadczeń praktyków. Na konferencji nie zabraknie okazji, by podzielić się realnymi doświadczeniami w tym zakresie.
Podstawową ideą, jaka przyświecała Marcie Moksie, która wspólnie z Martyną Czarnobaj – Borowską jest twórczynią programu konferencji, był wniosek, że firmy rozwijają się szybciej, gdy liderzy uczą się od siebie, a największą wartość niesie wiedza o realnych wydarzeniach, sukcesach i porażkach, referowanych przez ich rzeczywistych uczestników. W mojej opinii potrzebna była przestrzeń do swobodnej wymiany wiedzy, w gronie liderów, których doświadczenie stanowi bezcenną wartość dla ludzi realizujących podobne zadania w swojej codziennej pracy. Chcieliśmy stworzyć pole do nieskrępowanej, wartościowej wymiany myśli, która pozwoli innym rosnąć i unikać raf, na które wcześniej natknęli się ich koledzy. Wierzymy, że najlepsze rozwiązania i wnioski płyną z dialogu i możliwości uczenia się od siebie nawzajem, a silna społeczność liderów przekłada się na jakość biznesu. Wierzę, że tym wydarzeniem realnie przykładamy się do polepszenia możliwości pracy menedżerów i rozwoju firm.
O wartości konferencji mówi także Joanna Oksiucik, Site Lead w Gdańsku z działu Risk Operations w Amazon Corporate Operations uczestniczka zeszłorocznej edycji: Praca z rozproszonymi pracownikami, różne potrzeby zespołów i szybkie tempo zmian stawiają przed liderami nowe wyzwania. Kluczowe stają się dziś zaufanie, dobra komunikacja i umiejętność budowania zaangażowania niezależnie od tego, gdzie pracujemy. LeadWell to dla nas przestrzeń do wymiany doświadczeń, inspiracji i rozmowy o tym, jak dziś skutecznie przewodzić.
Trzecia edycja konferencji LeadWell odbędzie w gdańskim Olivia Centre w dniach 21-22 października 2026 r.
Napisz komentarz
Komentarze