Pepco to europejska sieć dyskontów, oferująca odzież dla całej rodziny, zabawki i produkty dla domu w najniższych cenach. Sklepy marki, które obecne są w ponad 4 100 lokalizacjach na 18 europejskich rynkach, odwiedzane są przez dziesiątki milionów klientów każdego miesiąca. Firma zatrudnia ponad 31 000 osób w Europie. Pepco to marka detaliczna należąca do Grupy Pepco, która od maja 2021 r. notowana jest na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie.

Pepco korzysta w swoich operacjach logistycznych z transportu intermodalnego – produkty firmy transportowane są głównie drogami lądowymi i wodnymi, optymalizując przy tym dostawy bezpośrednio z centrów dystrybucyjnych do sklepów, tzw. last mile. Dotychczas Pepco dysponowało 5 centrami dystrybucyjnymi w Europie. Realizowany przez 7R nowoczesny obiekt w Barniewicach pod Gdańskiem znacząco zwiększy możliwości operacyjne firmy i przyczyni się do jej dalszej ekspansji.

„Inwestycja ta oznacza powstanie szóstego centrum dystrybucyjnego w sieci Pepco i jest kolejnym krokiem w budowie bardziej skalowalnego i odpornego zaplecza logistycznego. Nowe centrum dystrybucyjne pod Gdańskiem wzmocni nasze możliwości logistyczne w strategicznie ważnej części Europy, poprawi niezawodność i elastyczność naszej sieci oraz da nam solidną platformę do dalszego rozwoju” – skomentował Javier Rubio Fueyo, Pepco Global Sourcing and Supply Chain Director.

Realizowany dla Pepco obiekt 7R Park Gdańsk V powstaje w Barniewicach, 2,5 km od S6 
– obwodnicy metropolitalnej Trójmiasta – i 18 km od terminala kontenerowego DTC w Gdańsku. Bliskość portów w Gdańsku i Gdyni oraz lotniska im. Lecha Wałęsy z terminalem cargo, które położone jest w odległości 4 km, dodatkowo ułatwiają dystrybucję międzynarodową. 

Nowe centrum logistyczne realizowane przez 7R w formule BTS, zaoferuje łącznie ponad 51 000 mkw. funkcjonalnej przestrzeni magazynowej wraz z częścią biurowo-socjalną. W obiekcie zostaną zastosowane liczne rozwiązania pro-środowiskowe, wspierające cele zrównoważonego rozwoju i przynoszące konkretne oszczędności na kosztach zużycia energii – panele fotowoltaiczne, oświetlenie LED wraz z systemem sterowania DALI. Park zostanie również wyposażony w stacje ładowania samochodów elektrycznych, a wśród wielu rozwiązań przygotowanych bezpośrednio pod wymogi Pepco, znajdzie się osobny, dedykowany parking dla pracowników. Wszystkie wdrożenia w obiekcie umożliwią certyfikację BREEAM na poziomie Excellent. Generalnym wykonawcą 7R Park Gdańsk V jest spółka Mirbud.

„Dostęp do głębokowodnych portów morskich, rozwinięta infrastruktura drogowa i kolejowa oraz funkcja kluczowego węzła intermodalnego w regionie Morza Bałtyckiego sprawiają, że Trójmiasto od lat pozostaje jednym z najważniejszych hubów logistycznych obsługujących wymianę handlową pomiędzy Europą Północną a rynkami Europy Środkowo-Wschodniej. To naturalny wybór dla firm, które dynamicznie skalują swoją działalność i jednocześnie optymalizują łańcuchy dostaw. Taką strategię konsekwentnie realizuje Pepco, które z roku na rok powiększa swoją sieć o setki nowych sklepów w całej Europie. Przygotowywany przez nas obiekt w Trójmieście  stanowi istotny element tej ekspansji – jest to inwestycja o strategicznym znaczeniu, bezpośrednio wspierająca dalszy rozwój operacyjny firmy. Serdecznie dziękujemy Pepco za okazane zaufanie oraz bardzo dobrą, partnerską współpracę na każdym etapie realizacji projektu. Jestem przekonana, że 7R Park Gdańsk V, jako obiekt zaprojektowany precyzyjnie pod potrzeby i oczekiwania najemcy, stanie się solidnym fundamentem kolejnych sukcesów biznesowych tej dynamicznie rozwijającej się organizacji” – powiedziała Marzena Taube, Leasing & Development Director, North-West Region, 7R.

Dzięki silnym fundamentom i utrzymującemu się popytowi, województwo pomorskie zajmuje silną pozycję na magazynowej mapie Polski, dysponując zasobami ponad 1,96 mln mkw. nowoczesnej powierzchni. Szczególnie wyróżnia się przy tym region Trójmiasta, będący beneficjentem licznych atutów geograficznych i infrastrukturalnych – dostępu do portów czy bliskości rynków Europy Północnej i Wschodniej. W tej kluczowej lokalizacji dystrybucyjno-produkcyjnej ze swoimi projektami silnie obecne jest 7R, które dotychczas zrealizowało w regionie ponad 640 000 mkw. powierzchni industrialnej, w tym 212 000 mkw. w Barniewicach - w ramach najnowszej realizacji kompleksu parków magazynowych.

O 7R

7R to wiodący deweloper nieruchomości komercyjnych, dostarczający wysokiej jakości, elastyczne powierzchnie magazynowe w Polsce, Czechach i Niemczech. Firma współpracuje z klientami różnorodnych branż, oferując obiekty magazynowe i przemysłowe, w tym projekty typu „built-to-suit” (BTS) oraz „built-to-own” (BTO). 7R posiada portfolio obejmujące duże parki logistyczne, jednostki typu Small Business Units (SBU) oraz miejskie magazyny 7R City Flex.  Założona w Polsce firma, zrealizowała dotychczas projekty o łącznej powierzchni ponad 2 mln mkw., a w przygotowaniu znajduje się kolejne 2,5 mln mkw. GLA. 7R jest zaufanym i stabilnym finansowo partnerem. Zaangażowanie w działania z zakresu ESG jest integralną częścią rozwoju firmy, czego wyrazem jest linia niskoemisyjnych, energetycznie efektywnych budynków 7R Green Saver, wspierających realizację celów zrównoważonego rozwoju najemców. Firma angażuje się także w działania na rzecz lokalnych społeczności i przestrzega najwyższych standardów ładu korporacyjnego. Więcej informacji dostępnych jest na stronie: www.7rsa.pl

Transformacja energetyczna w Polsce wchodzi w decydującą fazę. Rosnący udział odnawialnych źródeł energii, potrzeba zwiększania bezpieczeństwa energetycznego oraz presja na obniżanie kosztów energii dla gospodarki sprawiają, że coraz większą uwagę zwraca się na potencjał krajowych inwestycji w OZE. Wśród nich szczególną rolę odgrywa energetyka wiatrowa na lądzie, która, według ekspertów, należy dziś do najtańszych technologii wytwarzania energii elektrycznej.

Jak podkreślał Remigiusz Nowakowski, CEO i dyrektor zarządzający Qair Polska S.A., sektor OZE osiągnął już poziom dojrzałości pozwalający skutecznie konkurować na rynku bez szerokiego wsparcia publicznego.

„W pierwszej fazie korzystaliśmy ze wsparcia, ale teraz jesteśmy w stanie zaoferować energię w konkurencyjnej cenie” - dodał.

Wskazał przy tym, że proponowany przez resort energii powrót do obowiązkowego obliga giełdowego nie przełoży się na niższe ceny energii dla odbiorców, bo dziś jest ona już konkurencyjna.

Szef Qair w Polsce zwrócił ponadto uwagę na problem niewystarczającej elastyczności systemu elektroenergetycznego.

„W 2025 roku Polska utraciła około 1,4 TWh energii z odnawialnych źródeł ze względu na ograniczenia systemowe. To była najtańsza energia, której nie udało się wykorzystać, ponieważ krajowy system energetyczny nie był w stanie jej przyjąć” - wskazywał Nowakowski.

Dodał, że rozwój energetyki wiatrowej na lądzie może odegrać kluczową rolę w obniżaniu kosztów energii dla gospodarki i odbiorców końcowych.

„Każda dodatkowa megawatogodzina energii wyprodukowanej przez farmy wiatrowe wpływa na spadek kosztów w całym systemie. Energia z wiatru na lądzie ma dziś jeden z najniższych jednostkowych kosztów produkcji. Każda megawatogodzina energii z wiatru obniża koszt energii w polskim miksie energetycznym” - powiedział Nowakowski.

Jego zdaniem mocnym atutem jest rozproszony charakter źródeł odnawialnych, który zwiększa odporność systemu energetycznego na awarie i zagrożenia.

„Energetyka wiatrowa wzmacnia odporność systemu i podnosi bezpieczeństwo energetyczne dzięki dywersyfikacji źródeł. Ryzyko nie koncentruje się w jednym dużym obiekcie, ale rozkłada się na wiele instalacji” - argumentował prezes Nowakowski.

Zwrócił też uwagę, że jedną z najpoważniejszych przeszkód dla nowych inwestycji pozostaje opór społeczny wobec farm wiatrowych.

Zdaniem Remigiusza Nowakowskiego część negatywnych opinii dotyczących energetyki wiatrowej wynika z rozpowszechniania niepotwierdzonych informacji. „Mówi się o ultradźwiękach czy szkodliwym wpływie na zdrowie ludzi, co nie znajduje potwierdzenia w badaniach naukowych. Niestety, napędza to spiralę polaryzacji. Zaś konsekwencją są wieloletnie opóźnienia inwestycyjne, a czasem całkowita rezygnacja z przygotowanych lokalizacji” - powiedział CEO i dyrektor zarządzający Qair Polska.

Dodał, że to nie jest wyłącznie problem inwestorów. „Traci na tym całe społeczeństwo, ponieważ samorządy posiadające już farmy wiatrowe dostrzegają ich pozytywny wpływ na lokalne budżety i rozwój regionów. Dlatego potrzebna jest ogólnopolska kampania informacyjna dotycząca energetyki wiatrowej, podobna do działań prowadzonych w ostatnich latach wokół energetyki jądrowej” – zaznaczył.

Prezes Nowakowski zwrócił również uwagę na trudności związane z uzyskiwaniem zgód wynikających z wymogów bezpieczeństwa lotniczego i wojskowego.

„Obecnie brakuje jasnych, jednolitych wytycznych ze strony Ministerstwa Obrony Narodowej dotyczących lokalizacji farm wiatrowych w pobliżu obszarów objętych ograniczeniami wojskowymi. Potrzebne są jasne kryteria dotyczące wysokości, odległości czy stref nalotu” - mówił.

Jak zaznaczył, obecny system prowadzi do różnych interpretacji przepisów w poszczególnych regionach kraju i wydłuża proces inwestycyjny, który już dziś jest obciążony długotrwałymi procedurami planistycznymi oraz środowiskowymi.

W ocenie szefa Qair w Polsce rozwój odnawialnych źródeł energii w coraz większym stopniu opiera się na długoterminowych umowach sprzedaży energii, zawieranych bezpośrednio z przedsiębiorstwami.

„Qair posiada obecnie około 560 MW działających instalacji wiatrowych i fotowoltaicznych w Polsce. Do 2028 roku spółka planuje przekroczyć poziom 1 GW mocy zainstalowanej, rozwijając również magazyny energii. Większość projektów realizowana jest dzięki umowom PPA zawieranym z odbiorcami przemysłowymi i handlowymi. Wśród partnerów firmy znajdują się m.in. Żabka, Decathlon czy Vibra Acoustic” - wymienił Remigiusz Nowakowski.

Anna Szczodra, partner współzarządzająca i lider doradztwa dla branży energetycznej w EMA KPMG w Polsce, stwierdziła, że nie ma wątpliwości co do tego, że energia odnawialna może wzmacniać przewagi konkurencyjne w gospodarce i być elementem bezpieczeństwa energetycznego.

Podkreśliła przy tym, że system wsparcia dla rozwoju OZE nadal jest potrzebny i pozwoli rozbudowywać moce wytwórcze.

„Potrzebujemy go jednak inteligentnie zreformować z uwzględnieniem warunków geograficznych, ceny referencyjnej i innych pozacenowych kryteriów” - wskazała. 

Zwróciła uwagę, że w Polsce OZE ma duży potencjał dla ciepłownictwa, który należy wykorzystać, a nade wszystko trzeba inwestować w magazyny energii i sieci przesyłowe.

Konrad Purchała, wiceprezes Polskich Sieci Elektroenergetycznych, zauważył, że polski system energetyczny przechodzi obecnie fundamentalną zmianę. Jak powiedział, coraz większą rolę będą odgrywać źródła zlokalizowane na północy kraju - morskie farmy wiatrowe oraz planowana energetyka jądrowa.

„Jednocześnie rozwój źródeł rozproszonych będzie stopniowo zmieniał rolę operatorów systemu i sposób zarządzania siecią” - podkreślił.

W odpowiedzi Aleksandra Redzisz, dyrektorka Departamentu Analiz Strategicznych w Ministerstwie Energii, poinformowała, że Rada Ministrów przyjęła właśnie Krajowy Plan w dziedzinie Energii i Klimatu (KPEiK), który wyznacza kierunek zmian w sektorze na najbliższe lata.

„KPEiK jest strategicznym dokumentem, pokazującym, jak Polska chce zmieniać miks energetyczny, wzmacniać bezpieczeństwo dostaw i rozwijać krajowy przemysł związany z transformacją energetyczną” - podkreśliła urzędniczka.

Wyjaśniła, że dokument obejmuje działania planowane do 2040 roku i wskazuje ścieżkę rozwoju nowoczesnej energetyki, w której coraz większą rolę mają odgrywać źródła odnawialne, magazyny energii oraz nowe technologie wspierające bezpieczeństwo energetyczne kraju.

W ocenie ekspertów branży przyjęcie KPEiK daje inwestorom ważny sygnał dotyczący kierunku rozwoju rynku. Jednocześnie skuteczna realizacja celów zapisanych w dokumencie będzie wymagała usunięcia barier administracyjnych, rozbudowy sieci elektroenergetycznych oraz stworzenia stabilnych warunków dla nowych inwestycji w OZE.

Źródło informacji: PAP MediaRoom

Z danych Krajowego Rejestru Długów (KRD) wynika, że na koniec I kw. br. w tym rejestrze znajdowało się 3481 rolników (zajmujących się uprawą roli i hodowlą zwierząt), w tym 548 z woj. mazowieckiego i 509 – z wielkopolskiego. To o 5,9% mniej niż w analogicznym okresie ubiegłego roku, kiedy było ich 3699. Jak przekonuje Sławomir Izdebski, przewodniczący OPZZ Rolników i Organizacji Rolniczych, skala problemu jest większa. Sporo rolników, którzy zalegają z płatnościami, np. wobec producentów pasz czy dostawców nawozów, nie trafia od razu do KRD. Zdaniem eksperta, przedstawione dane to maksymalnie 40-50% stanu faktycznego. 

– Spadek rdr. liczby rolników figurujących w tym rejestrze należy ocenić jako umiarkowanie pozytywny sygnał. Jednak nie można go automatycznie utożsamiać z trwałą poprawą kondycji finansowej całego sektora rolnego. Część gospodarstw zdołała uregulować zaległości lub ograniczyć skalę problemów płatniczych, ale jednocześnie nadal mamy do czynienia z grupą blisko 3,5 tys. rolników posiadających przeterminowane zobowiązania – komentuje Adrian Parol, radca prawny i doradca restrukturyzacyjny.

Z kolei Sławomir Izdebski zaznacza, że część rolników rezygnuje z prowadzenia gospodarstw rolnych. Zdarza się, że zamożniejsi pomagają spłacać im zobowiązania, przejmują ich tereny na określonych warunkach. Według eksperta, to mogło wpłynąć na ww. spadek rdr. Przewodniczący OPZZ RiOR podkreśla również, że problemy finansowe dotyczą przede wszystkim hodowców trzody chlewnej i producentów zbóż. I dodaje, że do tej poprawy w KRD mogła przyczynić się też koniunktura. Przez 2-3 lata było w miarę dobrze w hodowli bydła i produkcji mleka. 

– Na zmianę rdr. liczby zadłużonych rolników mogło wpłynąć kilka czynników. Po pierwsze, w części sektorów rolnictwa w 2024 roku doszło do stabilizacji kosztów produkcji po okresie gwałtownych wzrostów cen energii, paliw i nawozów obserwowanych po wybuchu wojny w Ukrainie. Po drugie, część gospodarstw mogła poprawić płynność dzięki dopłatom bezpośrednim, środkom unijnym czy restrukturyzacji zadłużenia. Nie można również wykluczyć, że część najbardziej zadłużonych podmiotów zakończyła działalność lub całkowicie zmieniła formę funkcjonowania – stwierdza radca prawny Adrian Parol. 

Na koniec I kw. br. całkowite zadłużenie rolników w KRD wyniosło 239,9 mln zł. To o 3,9% mniej niż w analogicznym okresie ubiegłego roku, kiedy mowa była o kwocie 249,5 mln zł. Jak przekonuje Sławomir Izdebski, podana różnica rdr. nie jest duża. Natomiast dane te nie są adekwatne do rzeczywistości. OPZZ RiOR szacuje, że rolnicy są zadłużeni łącznie na ok. 500 mln zł. Według eksperta, to nie jest wielka kwota, biorąc pod uwagę, że w Polsce czynnie pracuje 500-600 tys. gospodarstw rolnych. 

– Tempo spadku kwoty zadłużenia rdr. jest niższe niż tempo spadku liczby zadłużonych rolników. Oznacza to, że z rejestru ubywa część dłużników posiadających relatywnie niższe zaległości, natomiast pozostają osoby mające większe problemy finansowe. Nie jest to więc sytuacja, w której cały sektor szybko wychodzi z zadłużenia. Bardziej prawdopodobny jest scenariusz stopniowego oczyszczania się grupy dłużników z mniejszymi zaległościami przy jednoczesnym utrzymywaniu się problemów wśród najbardziej zadłużonych gospodarstw – analizuje Adrian Parol. 

Według stanu na 31 marca br. maksymalne zadłużenie rolnika w KRD wyniosło 5,6 mln zł (dłużnik z woj. mazowieckiego). Natomiast rok wcześniej niechlubny rekordzista miał do uregulowania 3,3 mln zł (również z woj. mazowieckiego). 

– Choć ogólna liczba zadłużonych maleje, to skala problemów w pojedynczych przypadkach może być coraz większa. Tak wysokie zobowiązania dotyczą raczej dużych podmiotów prowadzących działalność na dużą skalę. One przeważnie korzystają z kredytów inwestycyjnych, leasingu maszyn, finansowania zakupów środków produkcji czy rozbudowy infrastruktury, gdzie dużo łatwej – przy niesprzyjających warunkach – wpaść w kłopoty – dodaje Adrian Parol. 

Na koniec I kwartału br. średnie zadłużenie rolnika w KRD wyniosło 68 906 zł. To o 2,1% więcej niż rok wcześniej, kiedy było to 67 464 zł. Sławomir Izdebski zaznacza, że niewiele się tutaj zmieniło rdr. i prawdopodobnie w najbliższych latach będzie podobnie. Choć można się spodziewać, że na pewno część gospodarstw rolnych upadnie. Rolnicy już sygnalizują problemy związane z hodowlą trzody chlewnej i zaczynają od niej stopniowo odchodzić. Według przewodniczącego OPZZ RiOR, to jest ogromne zagrożenie, bo w to miejsce wchodzi chów przemysłowy. 

– Maleje liczba zadłużonych rolników i spada całkowita wartość zadłużenia, a mimo to przeciętna kwota przypadająca na jednego dłużnika rośnie. Oznacza to, że w rejestrze pozostają osoby mające relatywnie większe problemy finansowe. Taki obraz często pojawia się w okresach przejściowej poprawy sytuacji gospodarczej. Dla przeciętnego rolnika zadłużenie na poziomie ok. 69 tys. zł może oznaczać nie tylko ograniczony dostęp do finansowania zewnętrznego. To także trudności z zakupem bieżących środków produkcji na kredyt kupiecki, większe koszty działalności oraz mniejsza zdolność do inwestowania w rozwój gospodarstwa – zaznacza Łukasz Goszczyński, radca prawny i doradca restrukturyzacyjny z kancelarii prawa gospodarczego GKPG.

Ponadto według danych KRD, na koniec I kwartału br. statystyczny rolnik z tego rejestru zalegał ze spłatą zobowiązań 704 dni, a w województwie świętokrzyskim – 975 dni. Rok wcześniej było to 748 dni, a w woj. małopolskim – 1402 dni. Sławomir Izdebski potwierdza, że rolnicy mają problemy ze spłatą należności. Ekspert dodaje, że zdaniem wielu przedsiębiorców, jest to najbardziej uczciwa i najlepiej zorganizowana grupa społeczna w kwestii płatności. Zazwyczaj im mniejsze gospodarstwo, tym lepiej to wygląda. 

– Spadek średniego czasu zalegania ze spłatą zobowiązań można uznać za sygnał umiarkowanej poprawy, jednak trudno mówić o jakimś przełomie. Nadal mamy bowiem do czynienia z okresem przekraczającym 23 miesiące, a więc niemal dwa lata. Tak długie opóźnienia wskazują, że część gospodarstw od dawna nie jest w stanie uregulować swoich zobowiązań. W praktyce oznacza to, że problemy mają charakter strukturalny, a nie wyłącznie sezonowy. Natomiast pozytywne jest to, że średni czas zaległości maleje – podsumowuje Łukasz Goszczyński.

Zmiana struktury

Według analityków z platformy UCE Research, w tym roku zmiana struktury inwestorów wynosi rynek sale leaseback na zupełnie nowy poziom dojrzałości. Staje się on zbyt duży, płynny i konkurencyjny, aby pozostać tylko domeną inwestorów polujących na okazje. Wchodzi w fazę, w której dominować będą inwestorzy długoterminowi, instytucjonalni i wyspecjalizowani, a nie – jak bywało w przeszłości – kapitał oportunistyczny czy fundusze szukające krótkoterminowej spekulacji na nieruchomościach.

– Na rynku widać, że coraz większą rolę odgrywają fundusze typu core i core+, towarzystwa ubezpieczeniowe, fundusze emerytalne oraz duże fundusze infrastrukturalne. Dla nich najem zwrotny jest idealnym produktem. Oferuje długoterminowe, przewidywalne przepływy pieniężne, indeksację czynszów do inflacji oraz ekspozycję na realne aktywa, które w długim terminie zachowują wartość – mówi Agnieszka Radkiewicz z firmy INWI.

Do tego przewiduje, że w tym roku te podmioty będą nie tylko kupować pojedyncze obiekty, ale coraz częściej całe portfele nieruchomości operacyjnych należących do sieci handlowych, operatorów logistycznych, firm produkcyjnych czy sieci medycznych. Jednocześnie znawczyni rynku zauważa, że bardzo wyraźnie rośnie udział wyspecjalizowanych platform inwestycyjnych, skoncentrowanych wyłącznie na sale leaseback. 

– To są podmioty, które nie postrzegają tych transakcji jako jednego z wielu produktów, lecz jako swój podstawowy model biznesowy. Dzięki temu są w stanie szybciej podejmować decyzje, lepiej rozumieć ryzyko najemcy oraz bardziej elastycznie strukturyzować umowy, co w 2026 roku staje się kluczowym czynnikiem konkurencyjnym – wyjaśnia ekspertka z INWI.

Nowi w grze

2026 rok jest czasem nowych liderów. Obok tych tradycyjnych, takich jak przemysł, logistyka czy duży retail, bardzo silnie wchodzą do gry sektory usług dla biznesu i „asset heavy” z obszaru nowej gospodarki, czyli centra danych, infrastruktura IT, farmacja oraz zaawansowana produkcja technologiczna. 

– Firmy z tych branż inwestują ogromne środki w wyspecjalizowaną infrastrukturę, która szybko się amortyzuje technologicznie, ale ma bardzo wysoką wartość nieruchomościową. Najem zwrotny pozwala im odzyskać kapitał z nieruchomości i reinwestować go w kolejny rozwój technologii, co w 2026 roku jest jednym z kluczowych czynników konkurencyjności – zwraca uwagę Radkiewicz.

Nowym, bardzo mocnym segmentem staje się też sektor prywatnej opieki zdrowotnej i edukacji. Prywatne sieci klinik, laboratoriów, szpitali czy szkół międzynarodowych w Polsce rozwijają się w tempie, którego nie są w stanie finansować wyłącznie z bieżących przepływów lub kredytu bankowego. Natomiast dysponują nieruchomościami o bardzo stabilnym profilu najemcy i długoterminowym zapotrzebowaniu na lokalizację. Dla inwestorów to idealne aktywa typu core+, a dla operatorów – sposób na sfinansowanie kolejnych przejęć i ekspansji bez rozwadniania udziałów.

– Wraz z dojrzewaniem rynku coraz większe znaczenie mają nie tylko same transakcje, ale także jakość i struktura umów. W 2026 roku to właśnie elastyczność zapisów, odpowiednie podziały ryzyk między inwestorem a operatorem oraz możliwość dopasowania parametrów najmu do specyfiki biznesu najemcy stają się kluczowym czynnikiem konkurencyjnym – dodaje ekspertka.

Jak przewiduje Agnieszka Radkiewicz, firmy będą też oczekiwać rozwiązań „szytych na miarę”, które pozwolą im zachować kontrolę operacyjną nad strategiczną infrastrukturą, a jednocześnie uwolnić kapitał na rozwój. Dlatego przewagę zyskają ci inwestorzy i partnerzy finansowi, którzy będą potrafili łączyć kapitał z głębokim zrozumieniem modelu biznesowego najemcy. 

Dojrzała ekspansja

– Po bieżących danych już teraz widać, że w tym roku rynek najmu zwrotnego w Polsce mocno wchodzi w fazę dojrzałej ekspansji. Nie jest to już narzędzie wykorzystywane wyłącznie w sytuacjach ratunkowych lub pod presją zadłużenia, ale standardowy element zarządzania bilansem oraz kapitałem w firmach o ugruntowanej pozycji rynkowej – twierdzą analitycy z UCE Research.

Po kilku latach wysokich stóp procentowych, inflacji kosztów budowy i presji na płynność, zarządy wielu firm coraz częściej dochodzą do wniosku, że kapitał zamrożony w nieruchomościach operacyjnych to jeden z najmniej efektywnych sposobów finansowania działalności. W 2026 roku ta świadomość jest już tak powszechna, że najem zwrotny pomału staje się rozwiązaniem strategicznym, a nie taktycznym. 

– Rosną wolumeny transakcji, ale przede wszystkim zmienia się ich struktura. Coraz większy udział mają transakcje o charakterze portfelowym i korporacyjnym, obejmujące wiele lokalizacji jednocześnie, a nie tylko pojedyncze aktywa. Dla funduszy oznacza to większą skalę i dywersyfikację, a dla firm – możliwość jednorazowego uwolnienia bardzo dużych środków przy zachowaniu pełnej kontroli operacyjnej nad siecią nieruchomości – dodaje Radkiewicz. 

Transakcje typu sale leaseback coraz częściej stanowią alternatywę dla klasycznego finansowania bankowego lub podwyższenia kapitału. Pozwalają przedsiębiorstwom uwolnić kapitał zamrożony w nieruchomościach operacyjnych poprzez ich sprzedaż przy jednoczesnym zawarciu długoterminowej umowy najmu. 

– Dzięki takiemu działaniu spółka zachowuje pełną ciągłość prowadzenia działalności w dotychczasowej lokalizacji. Jednocześnie pozyskuje środki, które mogą zostać przeznaczone na spłatę zobowiązań, poprawę struktury bilansu i płynności finansowej, a także finansowanie dalszego rozwoju – w tym akwizycji lub inwestycji organicznych – opisuje ekspertka z INWI. 

Element strategii

Znawcy rynku widzą też dalsze skracanie czasu realizacji takich transakcji i większą standaryzację dokumentacji. Najem zwrotny wchodzi do głównego nurtu bankowości inwestycyjnej i doradztwa transakcyjnego. To oznacza, że firmy są w stanie planować go z wyprzedzeniem jako element strategii finansowej, a nie tylko reagować na nagłą potrzebę kapitału. To z kolei przekłada się na większą liczbę transakcji typu forward funding, czyli sprzedaży i wynajmu zwrotnego obiektów jeszcze w trakcie budowy lub rozbudowy. 

– W takim modelu inwestor finansuje przeprowadzenie inwestycji oraz nadzoruje proces jej przygotowania i realizacji. Natomiast firma operacyjna, która docelowo staje się najemcą nieruchomości, wspiera projekt w zakresie wymogów technologicznych i funkcjonalnych, niezbędnych do prowadzonej działalności – tłumaczy Agnieszka Radkiewicz. 

Istotą tego rozwiązania jest ograniczenie zaangażowania kapitału własnego po stronie najemcy przy jednoczesnym zachowaniu możliwości dalszego rozwoju działalności operacyjnej. W warunkach wysokich kosztów finansowania tego typu struktury stają się coraz istotniejszym elementem rynku nieruchomości operacyjnych.

– Brak znacznego kapitału jako bariery w inwestowaniu to mit, który chcemy obalić. 49 proc. nieinwestujących Zetek i 64 proc. spośród pokolenia baby boomers wierzy, że bez dużych pieniędzy nie da się inwestować. Tymczasem po wejściu na rynek myślenie się zmienia – podkreśla w rozmowie z agencją Newseria Marcin Groniewski, prezes Erste TFI.

Po rozpoczęciu inwestowania taką opinię podtrzymuje tylko 36 proc. spośród Zetek i 39 proc. z pokolenia baby boomers.

– Problem w tym, że ludzie mają oszczędności, ale nie traktują ich jako kapitału inwestycyjnego. Bariera jest mentalna, nie finansowa – podkreśla ekspert.

Badanie wskazuje, że największe bariery wejścia na rynek inwestycyjny mają charakter emocjonalny. Dwie trzecie osób, które nie inwestują, obawia się utraty pieniędzy. Podobny odsetek wskazuje na ryzyko oszustwa. Autorzy badania podkreślają, że obawy często pojawiają się jeszcze przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji inwestycyjnej.

Blisko co czwarta osoba, która do tej pory nie inwestowała, zamierza to zmienić w najbliższym czasie. Największą gotowość deklarują przedstawiciele pokolenia Z. Dla nich główną barierą jest niewiedza na temat pierwszych kroków. Dla młodszych uczestników rynku źródłem wiedzy i impulsem do rozpoczęcia inwestowania stają się media społecznościowe, które wskazało 23 proc. nowych inwestorów. Wbrew stereotypom młodzi nie są też grupą szczególnie skłonną do ryzyka. Połowa inwestujących Zetek wybiera rozwiązania uznawane za bezpieczne, a 28 proc. – za te bardziej ryzykowne. Wśród młodych inwestorów większą popularnością cieszą się więc obligacje, które wskazuje 24 proc. badanych, niż kryptowaluty, które wybiera 14 proc.

Milenialsi to najbardziej świadoma i aktywna grupa inwestorów, którzy traktują tę aktywność jako standard higieny finansowej, myśląc o zabezpieczeniu dzieci, stabilizacji i odkładaniu na emeryturę. Z kolei przedstawiciele pokolenia X częściej dysponują środkami pozwalającymi inwestować, jednak odkładają decyzję o wejściu na rynek ze względu na trudny i hermetyczny język finansowy. Dla baby boomers inwestowanie nadal wiąże się ze zbyt dużym ryzykiem. Są skupieni na zabezpieczeniu na czarną godzinę i na najbardziej tradycyjnych instrumentach oszczędzania.

– Jednym z najbardziej interesujących wniosków z naszego badania jest to, że kluczowa linia podziału na polskim rynku nie przebiega między pokoleniami, lecz między tymi, którzy inwestują, a tymi, którzy tego nie robią. Potwierdzają to także obserwacje z naszej codziennej pracy – wskazuje prezes Erste TFI. – Dla inwestorów inwestowanie kojarzy się z satysfakcją, ciekawością i nadzieją. Dla nieinwestujących – ze stresem, niepewnością i lękiem. 

Obie te grupy, niezależnie od wieku, różnią się także perspektywą i postawą wobec finansów. Przykładowo regularne oszczędzanie deklaruje 83 proc. nowych inwestorów i 39 proc. nieinwestujących. Średnia deklarowana miesięczna kwota oszczędności wynosi odpowiednio 2108 zł i 745 zł. Co trzeci nieinwestujący przyznaje, że w ciągu ostatniego roku nie odłożył żadnych dodatkowych pieniędzy.

– Gdy pytaliśmy, co poszczególne osoby zrobiłyby z dodatkowymi 5 tys. zł, inwestujący znacznie częściej wskazywali na aktywne zarządzanie kapitałem – mówi Marcin Groniewski.

Różnice widać również w poziomie zgromadzonych oszczędności. Wśród nowych inwestorów 62 proc. deklaruje oszczędności przekraczające 10 tys. zł, podczas gdy w grupie nieinwestujących taki poziom zgromadzonych środków posiada 21 proc. badanych. Jak wynika z raportu (dostępnego na stronie www.erste.pl/tfi), inwestujący częściej odkładają pieniądze na konkretne cele, takie jak zabezpieczenie emerytalne, zakup nieruchomości czy edukacja dzieci. Wśród osób nieinwestujących dominują natomiast oszczędności gromadzone „na czarną godzinę”.

– Polacy potrzebują prostszych procesów i przekonania, że warto zainwestować nawet 10 zł. Jako branża mamy obowiązek upraszczać język, skracać drogę do pierwszej inwestycji i budować zaufanie – podkreśla prezes Erste TFI.

Nowoczesna fabryka o powierzchni 5 tys. m² w Zimnej Wódce, powstająca przy wsparciu Katowickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej, będzie czwartym zakładem produkcyjnym Baumit w Polsce. Dołączy do już działających obiektów w Pobiedziskach k. Poznania, w Łowiczu oraz w Bełchatowie, wzmacniając potencjał wytwórczy firmy oraz jej obecność na południu kraju. Inwestycja potwierdza ambitne plany rozwojowe producenta i rosnące znaczenie polskiego rynku w strukturach międzynarodowej grupy.

Z każdym miesiącem coraz wyraźniej widać postępy na budowie i skalę przedsięwzięcia. Po sprawnym sfinalizowaniu prac ziemnych i fundamentowych na początku roku, Generalny Wykonawca – SPEC BAU Polska – dynamicznie przeszedł do wznoszenia kluczowych obiektów kubaturowych.

Serce fabryki rośnie w oczach

Jednym z najważniejszych etapów realizowanych obecnie na budowie jest montaż wieży technologicznej. Konstrukcja nośna pierwszego etapu inwestycji, sięgająca wysokości 9,5 metra ponad poziom fundamentu, została wykonana już w około 80 procentach. Prace prowadzone są z wykorzystaniem specjalistycznego sprzętu ciężkiego, w tym dźwigu, podnośnika teleskopowego oraz ładowarki teleskopowej.  

Magazyny surowców nabierają kształtów

Równolegle zaawansowane prace toczą się w strefie magazynowania surowców. Zakończono montaż podziemnej kanalizacji deszczowej wokół zasiek magazynu piasku, a teren wokół żelbetowych ścian został już obsypany i zagęszczony, tworząc podłoże pod przyszłą podbudowę dróg wewnętrznych. W jednym z boksów złożono konstrukcję dachu magazynu, której montaż właśnie się rozpoczyna. 

Gotowe są również ściany bunkra piasku, a robotnicy koncentrują się obecnie na zbrojeniu jego stropu.

W sąsiedztwie magazynu powstało zaplecze wykonawcy odpowiedzialnego za realizację wieży technologicznej. Na przygotowanym placu składowane są elementy konstrukcyjne wieży oraz niektórych maszyn.

Hala produkcyjna pod dachem

Prawdziwym kamieniem milowym jest ukończenie konstrukcji żelbetowej głównej hali produkcyjno-magazynowej. Na obiekcie zamontowano już stalową podkonstrukcję dachu, a blacha falista pokrywa obecnie około 80% jego powierzchni.

W obrębie hali zakończono wykonanie kondygnacji parteru budynku techniczno-biurowego. Obecnie trwa murowanie masywnej ściany oddzielenia pożarowego, która rozgraniczy część produkcyjną od magazynowej, zapewniając odpowiedni poziom ochrony przeciwpożarowej obiektu.

Na finiszu znajdują się także prace przy budowie żelbetowego zbiornika wody pożarowej, stanowiącego kluczowy element autonomicznego systemu bezpieczeństwa nowej fabryki.

Zgodnie z planem i zrównoważonym rozwojem

–Ostatnie miesiące przyniosły bardzo wyraźny postęp prac. Ukończenie konstrukcji głównej hali produkcyjno-magazynowej oraz rozpoczęcie montażu wieży technologicznej to jedne z najważniejszych kamieni milowych tej inwestycji – podkreśla Tomasz Kaps, Kierownik Zakładu Baumit w Zimnej Wódce. – Równolegle realizujemy kolejne elementy infrastruktury technicznej i magazynowej, które w przyszłości zapewnią sprawne funkcjonowanie całego zakładu. Dziś coraz wyraźniej widać, jak projekt znany dotąd z planów i wizualizacji zaczyna nabierać realnych kształtów. Wszystkie prace przebiegają zgodnie z harmonogramem, a każdy kolejny etap przybliża nas do uruchomienia nowoczesnej fabryki na Opolszczyźnie. 

– Nowy zakład zwiększy nasze moce produkcyjne oraz pozwoli nam jeszcze efektywniej obsługiwać klientów z południowej Polski. Dzięki strategicznej lokalizacji przy autostradzie A4 skrócimy trasy transportowe, co przełoży się zarówno na sprawniejszą logistykę, jak i zmniejszenie śladu węglowego związanego z dostawami. W ten sposób dynamiczny rozwój biznesu naturalnie łączymy z realizacją naszej strategii zrównoważonego rozwoju Go2morrow – mówi Zbigniew Kaliciński, Prezes Zarządu Baumit sp. z o.o.

Nowa fabryka Baumit powstaje na działce o powierzchni kilku hektarów w Zimnej Wódce na Opolszczyźnie. Zostanie wyposażona w pełni zautomatyzowane, niskoemisyjne linie produkcyjne. W zakładzie będą produkowane m.in. tynki i farby elewacyjne, zaprawy klejowe i klejowo-szpachlowe, tynki maszynowe, jastrychy, zaprawy murarskie oraz betony. Inwestycja o wartości około 100 mln zł realizowana jest zgodnie z harmonogramem, a finał prac budowlanych oraz uruchomienie czwartej fabryki Baumit w Polsce planowane są na drugi kwartał 2027 roku.

Inwestycja w Zimnej Wódce jest kolejnym elementem konsekwentnie realizowanej strategii rozwoju Baumit na polskim rynku. Oprócz rozbudowy potencjału produkcyjnego firma wzmacnia również swoje kompetencje produktowe. Potwierdzeniem tego jest niedawne przejęcie 100 proc. udziałów w spółce MasterMas, specjalizującej się w produkcji gotowych mas szpachlowych. Połączenie inwestycji w nowe moce produkcyjne z rozwojem portfolio produktowego pozwala Baumit konsekwentnie umacniać pozycję jednego z liderów rynku materiałów budowlanych w Polsce.

Marka Baumit powstała w 1988 roku. Należy do austriackiego koncernu Schmid Industrie Holding i jest jednym z najbardziej znanych i cenionych brandów na światowym rynku budowlanym. Oddziały Baumit znajdują się w 21 krajach Europy. 

Od 1994 roku firma jest obecna także w Polsce. Szczególnie silną pozycję na polskim rynku materiałów budowlanych, zdobyła w zakresie sprzedaży kompletnych systemów ociepleń budynków, tynków maszynowych (cementowo-wapiennych i gipsowych). Ponadto oferta produktowa Baumit obejmuje m.in. produkty do: układania płytek ceramicznych materiały do renowacji zabytków, a także masy samopoziomujące, jastrychy, wyprawy wierzchnie oraz zaprawy murarskie. Od początku siedzibą spółki jest Wrocław. Działalność podstawową przedsiębiorstwa realizują trzy zakłady produkcyjne: w Pobiedziskach k. Poznania, w Łowiczu oraz w Bełchatowie.

Godło „Teraz Polska” dla produktów o mikronowej precyzji

W 36. edycji Konkursu „Teraz Polska” WUZETEM otrzymał Godło w kategorii PRODUKT za serię rozpylaczy do układów wtryskowych w silnikach diesla typu Common Rail. To jedne z najbardziej wymagających technologicznie elementów współczesnej motoryzacji. Pracują pod ekstremalnym ciśnieniem, a ich jakość i precyzja mają bezpośredni wpływ na efektywność spalania, osiągi silnika oraz ograniczenie emisji spalin. Produkty WUZETEM wyróżniają się najwyższą jakością, powtarzalnością parametrów i precyzją wykonania  poniżej 1 mikrona. Nagroda jest potwierdzeniem, że wieloletnia polska tradycja może iść w parze z innowacyjnością oraz najwyższą jakością o zasięgu globalnym.

Godło „Teraz Polska” jest dla nas potwierdzeniem jakości, zaufania, wiarygodności oraz odpowiedzialności. To wyróżnienie dla naszych produktów, ale również dla polskiej myśli technicznej i kompetencji zespołu. Za każdą technologią, każdym produktem i każdym sukcesem WUZETEM od 75 lat stoją ludzie. Za precyzją stoją ludzie – podkreśla Jacek Pużuk, Prezes Zarządu WUZETEM.

Godło „Teraz Polska”, jeden z najbardziej rozpoznawalnych symboli jakości, jest dla firmy zarówno powodem do dumy, jak i zobowiązaniem do utrzymywania najwyższych standardów. W jubileuszowym roku stanowi także docenienie kilku pokoleń pracowników, którzy budowali WUZETEM na wiedzy, doświadczeniu i konsekwencji w działaniu.

Najlepsze wyniki sprzedaży w 75-letniej historii

Rok 2025 WUZETEM zamknął najwyższym poziomem sprzedaży w swojej 75-letniej historii. Sprzedaż wzrosła o 11 proc. rok do roku, a na rynku polskim – o 15 proc.  Kluczową działalnością firmy pozostają komponenty przeznaczone do samochodów osobowych z silnikami Diesla. Tylko w  Polsce użytkowanych jest około 8 mln takich aut, co pokazuje skalę rynku, obsługiwanego przez producentów części do układów wtryskowych. Rozwiązania WUZETEM trafiają również do pojazdów użytkowych, maszyn rolniczych i przemysłowych, w których kluczowa jest niezawodność, a także trwałość i odporność na wymagające warunki pracy.

Na wyniki Spółki wpływa nie tylko ekspansja geograficzna, lecz także zdolność szybkiego odpowiadania na potrzeby poszczególnych rynków. WUZETEM skutecznie konkuruje jakością produktów na rynkach Europy, Ameryki Północnej, Azji i Ameryki Południowej, elastycznie rozwijając ofertę o nowe uruchomienia. Nowe produkty odpowiadają już za około 10 proc. sprzedaży i stanowią coraz większą część wolumenu. W 2025 roku firma wprowadziła 16 nowych uruchomień produktowych, a podobny plan realizuje w 2026 roku. Dzięki temu polski producent może oferować rozwiązania dopasowane do aktualnych potrzeb dystrybutorów i użytkowników na różnych kontynentach.

Inwestycje w moce produkcyjne i rozwój technologii

Jednym z filarów rozwoju WUZETEM jest nowoczesny zakład produkcyjny w podwarszawskich Jawczycach. Od początku 2025 roku Spółka realizuje plan inwestycyjny, który potrwa do końca 2027 roku. Jego wartość sięga blisko 30 mln zł. Środki są przeznaczane na rozbudowę i unowocześnianie parku maszynowego, zakup nowych maszyn i urządzeń oraz wdrażanie technologii zwiększających moce produkcyjne, jakość i powtarzalność procesów. Inwestycje wspierają również rozwój nowych produktów i pozwalają firmie jeszcze szybciej reagować na potrzeby klientów z różnych rynków.

Międzynarodowa ekspansja WUZETEM jest wspierana przez stałą obecność na najważniejszych wydarzeniach branży motoryzacyjnej. Spółka prezentuje ofertę i rozwija relacje biznesowe podczas największych targów branży motoryzacyjnej na całym świecie, m.in. Automechanika Frankfurt w Niemczech, AAPEX w Las Vegas, na największych wydarzeniach w Azji i Ameryce Południowej  czy rodzimych targach TTM w Poznaniu.. Bezpośrednie rozmowy z partnerami handlowymi pozwalają lepiej rozpoznawać potrzeby poszczególnych rynków, planować nowe uruchomienia i tworzyć ofertę dopasowaną do oczekiwań globalnych dystrybutorów.

W jubileuszowym roku WUZETEM otwiera kolejny rozdział swojej historii jako dojrzała, nowoczesna i konkurencyjna firma z polskim kapitałem. Godło „Teraz Polska”, , inwestycje w rozwój parku maszynowego i nowych produktów pokazują, że polski przemysł motoryzacyjny ma realny potencjał rozwoju. Tam, gdzie liczą się - jakość, niezawodność i mikronowa precyzja - produkty WUZETEM  skutecznie konkurują na światowych rynkach.

Tak wygląda współczesna branża TSL – funkcjonująca równolegle w trzech porządkach. Pierwszy z nich to porządek dokumentowy, którego ramy wyznaczyła Konwencja CMR, podczas gdy europejski system e-CMR nadal pozostaje na etapie stopniowego wdrażania. Drugi stanowi porządek cyfrowy, rozwijany m.in. przez Krajowy System e-Faktur. Trzeci to porządek kontraktowy, w którym kluczowe znaczenie mają postanowienia umowne, często w praktyce ważniejsze niż sama Konwencja. 

- Choć Konwencja CMR, która 19 maja 2026 roku obchodziła 70-lecie obowiązywania, wciąż pozostaje fundamentem europejskiego transportu drogowego, dziś jest już jedynie jednym z elementów znacznie bardziej złożonej konstrukcji prawnej i operacyjnej – mówi Marcin Jura, Settlements & Development Team Leader w Pactus.eu.

List przewozowy – od kalki do e-CMR

Art. 5 Konwencji przewiduje, że list przewozowy należy wystawić w trzech egzemplarzach, a to, co ma być treścią tego listu, określa w szczególności art. 6 Konwencji. W 1956 roku Konwencja porządkowała więc rynek od strony treści: wspólny zestaw danych i czytelny dowód zawarcia umowy. 

- Siedemdziesiąt lat później dokument papierowy nadal dominuje. Według szacunków Komisji Europejskiej zdecydowana większość transportów międzynarodowych w Unii Europejskiej wciąż opiera się na dokumentacji papierowej. Próbą odpowiedzi na ten stan jest e-CMR, czyli protokół dodatkowy z 2008 roku, który Polska ratyfikowała w 2019. Unijne rozporządzenie eFTI miało przyspieszyć cyfryzację, jednak harmonogram uległ przesunięciom, a pełna operacyjność jest obecnie przewidywana na drugą połowę 2027 roku. Dopiero od tego momentu państwa członkowskie będą zobowiązane akceptować elektronicznie udostępniane informacje o przewozie – tłumaczy Marcin Jura z Pactus.eu.

Trzecia ścieżka – obieg skanów

W codziennej praktyce operacyjnej, której nie regulują ani postanowienia Konwencji CMR, ani protokół dodatkowy dotyczący e-CMR, pomiędzy tradycyjnym papierowym listem przewozowym a w pełni cyfrowym e-CMR wykształcił się trzeci model obiegu dokumentów. Są nim skany podpisanych dokumentów przewozowych, przesyłane drogą mailową lub wgrywane do dedykowanych systemów spedytorów i platform rozliczeniowych. To rozwiązanie pozostaje jednocześnie poza klasycznym obiegiem papierowym i w pełni domkniętym formalnie modelem elektronicznym. Jednak mimo tej niejednoznaczności, w wielu relacjach na linii przewoźnik-spedytor stało się rynkowym standardem procesów rozliczeniowych.

- Tu pojawia się obserwacja widoczna dopiero z perspektywy obsługi prawnej sporów płatniczych. Biznes po stronie zlecających coraz częściej minimalizuje wymagania dokumentacyjne – to załadowcy i producenci końcowi częściej akceptują skany, bo ich procesy zaopatrzeniowe i tak pracują na obrazach dokumentów. Spedytorzy z kolei częściej oczekują oryginałów papierowych, bo moment fizycznego doręczenia papieru bywa narzędziem zarządzania ich własną płynnością – mówi Marcin Jura z Pactus.eu i dodaje:

- Im później oryginał trafi do biura pośrednika, tym później biegnie termin płatności wobec przewoźnika. Powstaje sytuacja, w której przewoźnik formalnie zakończył przewóz, dysponuje skanowanym poświadczeniem odbioru akceptowanym przez końcowego załadowcę – ale czeka, aż papier przejdzie cyklem pocztowym do spedycji. Kilka dni może w tym układzie kosztować całą marżę zlecenia.

Faktura – czyli KSeF wyprzedził e-CMR

Paradoksem ostatnich lat pozostaje fakt, że elektroniczny list przewozowy e-CMR nadal znajduje się na etapie stopniowego wdrażania w europejskim transporcie drogowym. Podczas gdy Krajowy System e-Faktur objął od 1 lutego 2026 roku obowiązkiem największe polskie przedsiębiorstwa, a od 1 kwietnia 2026 roku także zdecydowaną większość pozostałych podmiotów gospodarczych.

- Dla branży TSL oznacza to nową architekturę procesu: zlecenie z giełdy transportowej, dokument przewozowy w obiegu papierowym lub skanowym, faktura już w środowisku w pełni cyfrowym. KSeF może ograniczać spory dotyczące momentu doręczenia faktury – dla podmiotów dochodzących należności oznacza to większą przewidywalność. Nie skróci jednak automatycznie terminów płatności ani nie usunie nierównowagi negocjacyjnej na rynku – wskazuje ekspert z Pactus.eu

Termin zapłaty – milczenie Konwencji i praktyka rynku

W tym miejscu pojawia się obszar, którego Konwencja nie reguluje. Określa zasady odpowiedzialności, reklamacji oraz przedawnienia (art. 32 - co do zasady rok, przy złym zamiarze trzy), jednak milczy o tym, kiedy przewoźnik powinien otrzymać zapłatę. Tę przestrzeń wypełnia praktyka.

- Tu robi się ciekawie, ponieważ praktyk jest w istocie trzy. Inną logikę stosuje producent lub załadowca końcowy, inną spedytor, jeszcze inną kolejny pośrednik w łańcuchu zleceń. Każdy poziom dokłada własny termin, wymagania dokumentacyjne oraz klauzulę warunkującą wypłatę – mówi Marcin Jura i dodaje:

- W zleceniach transportowych, z którymi stykam się w codziennej obsłudze, klauzule brzmią często w przybliżeniu tak: „płatność w terminie 60 dni od doręczenia kompletu prawidłowych oryginałów dokumentów przewozowych wraz z prawidłowo wystawioną fakturą". To zresztą umowny zapis mechanizmu, który wpływa na przesunięcie momentu od kiedy uruchamia się bieg terminu płatności. Do tego dochodzą kary umowne za opóźnienie awizacji, potrącenia z tytułu reklamacji, a w niektórych umowach – klauzule warunkujące wypłatę od tego, kiedy zleceniodawca sam otrzyma środki od kontrahenta. To nie są zapisy Konwencji – to zapisy rynku, w którym siła negocjacyjna jest skupiona po stronie podmiotu wyższego w łańcuchu zleceń.

Skrócenie ustawowych terminów – rozważane zarówno na poziomie europejskim, jak i krajowym –samo z siebie tej asymetrii nie zmieni. Twórcy Konwencji w 1956 roku projektowali rozwiązania dla rynku o znacznie prostszej strukturze. Dzisiejsza rzeczywistość to wielopoziomowe modele zleceń, faktoring i presja płynności, która dla wielu przewoźników stała się elementem definiującym działalność.

70 lat – i co dalej?

Konwencja CMR pozostaje kręgosłupem międzynarodowego transportu drogowego. Wokół niej narosły kolejne warstwy: e-CMR, eFTI, KSeF, regulacje dotyczące opóźnień płatniczych, praktyka kontraktowa i orzecznictwo. Dla przewoźnika oznacza to dziś funkcjonowanie w trzech porządkach: dokumentowym, cyfrowym i kontraktowym. To właśnie ten ostatni – obejmujący klauzule wypłaty i terminy płatności – często najmocniej wpływa na codzienne funkcjonowanie firmy.

- Warto świętować 70 lat trwałego fundamentu – pamiętając przy tym, że wiele wyzwań współczesnego transportu dotyczy już nie samych zasad przewozu, lecz tego, co dzieje się pomiędzy dokumentem, systemem i płatnością – podsumowuje Marcin Jura, Settlements & Development Team Leader w Pactus.eu.

Pactus.eu to firma specjalizująca się w windykacji należności w branży transportu, spedycji i logistyki, która działa z poszanowaniem etyki biznesowej. Jej celem jest skuteczne odzyskiwanie należności w sposób, który nie narusza relacji między wierzycielem a dłużnikiem. Dzięki profesjonalizmowi, doświadczeniu i nowoczesnym narzędziom Pactus.eu oferuje kompleksowe wsparcie w zakresie dochodzenia należności 

Program certyfikacji ASAF skierowany jest do szerokiego grona profesjonalistów: menedżerów łańcucha dostaw, analityków ESG, specjalistów ds. zakupów, a także doradców agrotechnicznych i samych rolników. Egzamin można zdawać na dwóch poziomach: podstawowym (wymagany próg prawidłowych odpowiedzi - 65%) oraz profesjonalnym (85%). Weryfikacja wiedzy obejmuje siedem specjalistycznych obszarów: zmniejszanie emisji gazów cieplarnianych z rolnictwa, zrównoważoną produkcję roślinną, zwierzęcą oraz mieszaną, rolnictwo regeneratywne, zrównoważoną i zdrową żywność, finansowanie zielonych zmian w rolnictwie.

Na rynku funkcjonuje już ponad 200 różnych znaków i certyfikatów. W tak rozbudowanym otoczeniu standardów jakości coraz większego znaczenia nabiera nie tylko weryfikacja produktów i procesów, lecz także kompetencji osób odpowiedzialnych za ich wdrażanie i nadzór. Choć systemy unijne (np. ChNP, ChOG) czy standardy prywatne (GLOBALG.A.P., FSA, regenagri®) dają gwarancję jakości produktu lub procesu, program certyfikacji ASAF wypełnia lukę edukacyjną, weryfikując wiedzę specjalistów odpowiedzialnych za te procesy. Certyfikacja ASAF stanowi bezpośrednie wsparcie procesów biznesowych i kompetencyjnych, dostarczając firmom narzędzia do weryfikacji wiedzy ich zespołów, dostawców oraz partnerów. Dane pokazują, że warto inwestować w certyfikację, gdyż produkty nią objęte osiągają na rynku średnio dwukrotnie wyższe ceny.

- Wprowadzenie certyfikacji ASAF to konieczny i oczywisty krok w rozwoju polskiego rynku agro. Widzimy, że rzetelne kompetencje stają się dziś walutą biznesową. Nasz pilotaż, który objął grupę kilkudziesięciu managerów, pokazał, że branża potrzebuje obiektywnego potwierdzenia wiedzy. Nie chodzi już tylko o ogólne deklaracje dotyczące ochrony środowiska, ale o konkretne umiejętności: od obliczania śladu węglowego, przez zarządzanie dobrostanem zwierząt, aż po analizę opłacalności zielonych inwestycji. Dzięki ASAF osoba kończąca program nie tylko otrzymuje dokument, ale przede wszystkim zyskuje argumenty merytoryczne w relacjach handlowych i 

finansowych. To inwestycja, która zwraca się poprzez optymalizację kosztów produkcji i lepsze dopasowanie do wymogów takich strategii jak “Od pola do stołu” - mówi dr Jerzy Próchnicki członek zarządu ASAF oraz redaktor naczelny Przewodnika Zrównoważonego Rolnictwa.

Proces certyfikacji opiera się na dostępie do bezpłatnych materiałów edukacyjnych na platformie Akademii Zrównoważonego Rolnictwa, stworzonych przez czołowych polskich ekspertów. Sam egzamin odbywa się online w systemie sesji kwartalnych. Ważność uzyskanego certyfikatu wynosi 2 lata, co gwarantuje aktualność wiedzy w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu regulacyjnym. 

Wsparcie dla inicjatywy wyraziły już wiodące podmioty na rynku rolno-spożywczym. Do grona firm, których specjaliści i pracownicy pomyślnie przeszli proces certyfikacji, należą m.in. OSI Food Solutions, Doehler, Grupa Żywiec, Crisp Malt oraz Agraves. Aktywne zaangażowanie tak rozpoznawalnych marek potwierdza, że standard ASAF odpowiada na realne i bieżące potrzeby rynkowe w obszarze zarządzania łańcuchem dostaw. 

- W rolnictwie zrównoważonym dane emisyjne z Zakresu 3 stanowią średnio 90% śladu węglowego firm spożywczych. Dzięki naszemu certyfikatowi specjaliści zyskują narzędzia do realnego zarządzania tymi wskaźnikami, co buduje ich przewagę negocjacyjną i rynkową. Zachęcam zarówno firmy, jak i osoby indywidualne do dołączenia do grona certyfikowanych ekspertów już podczas najbliższych sesji egzaminacyjnych planowanych na lipiec i sierpień. - dodaje Dyrektor Stowarzyszenia Zrównoważonego Rolnictwa i Żywności dr Olaf Horbańczuk. 

Udział w programie otwiera przed przedsiębiorstwami również nowe możliwości wizerunkowe. Organizacje podnoszące kwalifikacje swoich zespołów zyskują prawo do posługiwania się prestiżowym znakiem Zrównoważony Pracodawca ASAF. To jasny sygnał dla rynku, partnerów biznesowych oraz przyszłych pracowników, że firma opiera swoją strategię na zweryfikowanej wiedzy i jest merytorycznie przygotowana na wyzwania nowoczesnego, zielonego rynku. 

Więcej na https://rolnictwozrownowazone.pl/ 

 

Polskie Stowarzyszenie Zrównoważonego Rolnictwa i Żywności

Polskie Stowarzyszenie Zrównoważonego Rolnictwa i Żywności to niekomercyjna inicjatywa budująca świadomość i standardy w zakresie rolnictwa zrównoważonego w Polsce. Model ten obejmuje praktyki regeneratywne, dobrostan zwierząt oraz stabilność finansową gospodarstw, zapewniając bezpieczną i wysokiej jakości żywność.

Od pupila z problemami zdrowotnymi, do nominacji „Teraz Polska”

Ayla powstała z bardzo konkretnej potrzeby. Pies założycieli, seterka irlandzka, od której marka wzięła nazwę, zmagała się z problemami zdrowotnymi i odmawiała jedzenia. Poszukiwanie produktu, który byłby jednocześnie naturalny, lekkostrawny, smakowity i oparty na wysokiej jakości surowcu, doprowadziło Sawrinę i Mirka Woś do liofilizacji. Najpierw jako rozwiązania dla własnego psa. Później jako pomysłu na markę, która ma ambicję zmienić sposób myślenia o standardach jedzenia dla zwierząt. Potwierdzeniem tego kierunku i jakości produktów są nie tylko wyniki finansowe firmy, ale też nominacja do Godła „Teraz Polska” w XXXVI edycji Konkursu. To szczególne wyróżnienie, ponieważ Ayla jest pierwszą marką pet w historii konkursu, która znalazła się w gronie nominowanych.

Rosnąca popularność liofilizatów na rynku pet food sprawia, że dla wielu konsumentów sama technologia stała się synonimem jakości. Ayla stawia jednak tezę, że to uproszczenie. Liofilizacja nie poprawia słabego surowca. Może jedynie zachować jego wartości odżywcze, strukturę i smakowitość. Dlatego jednym z kluczowych wyróżników marki jest nie tylko metoda produkcji, ale przede wszystkim standard surowca. Produkty Ayla powstają w Polsce, z mięsa najwyższej jakości, bez mieszania tkanek i bez obniżania wartości produktu dodatkami technologicznymi.

„Rynek pet food bardzo szybko dojrzewa, ale nadal jest na nim dużo komunikacyjnego chaosu. Samo słowo >>liofilizacja<< nie wystarczy, jeśli za produktem nie stoi dobry surowiec. Naszym zdaniem jakość zaczyna się dużo wcześniej, od decyzji, z jakiego mięsa korzystamy, jak je traktujemy i czy jesteśmy gotowi nie iść na kompromisy. Ayla od początku była budowana właśnie na takim podejściu. Chcemy tworzyć produkty, które realnie wspierają zdrowie i dobrostan zwierząt, a nie tylko dobrze wyglądają na etykiecie” - mówi Sawrina Woś, współzałożycielka Ayla.

Merdające ogony, rosnące liczby

Dziś Ayla rozwija trzy linie produktowe: Delight, Help i Rescue. Pierwsza obejmuje liofilizowane przysmaki z mięsa indyka, kurczaka i kaczki. Druga i trzecia odpowiadają na bardziej specjalistyczne potrzeby żywieniowe i regeneracyjne, m.in. w okresie rekonwalescencji, przy problemach z apetytem, w trudnych stanach chorobowych czy u pacjentów geriatrycznych. Produkty powstają z mięsa klasy A, w jakości human grade, bez zbóż, soi, GMO, konserwantów, wypełniaczy i sztucznych barwników.

Ayla przez pierwsze lata rozwijała się głównie organicznie. Według danych spółki marka sprzedała dotychczas ponad 300 000 sztuk produktów, co odpowiada około 9 tonom liofilizatu i około 40 tonom świeżego mięsa. Średnia wartość koszyka na przestrzeni kilku lat wzrosła z 82 zł do blisko 200 zł, a przychody netto spółki w 2025 roku przekroczyły 2,1 mln zł. Obecnie około 80% sprzedaży Ayla pochodzi z kanału B2B, obejmującego m.in. sklepy, dystrybutorów i rynek weterynaryjny, a około 20% z kanału B2C. Marka rozwija również sprzedaż online i marketplace’y, w tym obecność na rynkach zagranicznych. Ważnym elementem modelu jest też rosnąca grupa klientów powracających, która według szacunków firmy odpowiada za około 45-50% bazy kupujących.

Dziś Ayla przygotowuje się do kolejnego etapu skalowania, który ma objąć rozwój kanałów sprzedaży, ekspansję zagraniczną i poszerzanie portfolio produktowego. 

„Ayla jest dla nas połączeniem osobistej historii, jakości i bardzo konkretnego biznesu. Zaczynaliśmy od potrzeby, która była nam bardzo bliska, ale dziś widzimy, że ten problem jest znacznie szerszy. Opiekunowie zwierząt coraz lepiej rozumieją, że żywienie ma bezpośredni wpływ na zdrowie, energię i komfort życia ich psów oraz kotów. Zbudowaliśmy produkt, który został zweryfikowany przez rynek, klientów i lekarzy weterynarii. Teraz naszym zadaniem jest skalowanie w Polsce, w Europie i w nowych kategoriach produktowych” - mówi Mirek Woś, współzałożyciel Ayla.

Ekspansja zagraniczna i nowe kategorie

Kolejnym etapem rozwoju Ayla ma być ekspansja zagraniczna. Marka ma już pierwsze przyczółki m.in. w Niemczech, Szwecji, Francji i Irlandii, a także podpisane kontrakty z partnerami w Grecji. Poza Europą Ayla ma już także zakontraktowaną szeroką współpracę z partnerem w Dubaju, co otwiera marce drogę do obecności na jednym z najbardziej perspektywicznych rynków premium. Firma rozwija sprzedaż w kanałach online, marketplace’ach oraz poprzez dystrybutorów i partnerów z rynku weterynaryjnego.

W planach jest także rozszerzenie portfolio. Ayla pracuje nad produktami z czerwonego mięsa dla psów i kotów oraz nad wejściem w segment żywienia małych ssaków, takich jak króliki, chomiki czy świnki morskie, gdzie rozwijane będą m.in. wysokiej jakości liofilizaty roślinne. To kategoria mniejsza niż rynek psów i kotów, ale jednocześnie mniej nasycona i nadal niedostatecznie zagospodarowana jakościowo.

Koniec czasów „byle chrupało”. Rynek pet food ma apetyty na jakość

Rozwój Ayla wpisuje się w szerszą zmianę na rynku produktów dla zwierząt. W Europie rośnie liczba gospodarstw domowych posiadających psy i koty, a opiekunowie coraz częściej traktują żywienie jako jeden z kluczowych elementów wpływających na zdrowie, długość życia i komfort zwierzęcia. Według danych rynkowych wydatki Europejczyków na żywienie zwierząt wzrosły ponad dwukrotnie w ciągu ostatnich 10 lat, a jakość jest jednym z najważniejszych czynników przy wyborze karmy.

Jednocześnie rynek nadal mierzy się z problemem niskiej przejrzystości składu, produktów trudnych do strawienia i komunikacji opartej bardziej na marketingu niż realnych właściwościach odżywczych. To otwiera przestrzeń dla marek takich jak Ayla, które łączą jakość surowca, technologię i edukację opiekunów. Ambicją marki jest budowa polskiej firmy premium, wyznaczającej standard w segmencie naturalnych, odżywczych i regeneracyjnych produktów dla zwierząt towarzyszących.

Źródło informacji: AYLA

Interferencja sygnału stwarza zagrożenie dla usług komunikacyjnych, w tym tych wykorzystywanych do nawigacji i bezpieczeństwa. Stanowi zatem poważne ryzyko. 

Testowane próbki obejmowały pojazdy sterowane radiowo, krótkofalówki i laptopy dla dzieci, elektroniczne zwierzęta, roboty, odtwarzacze muzyki i głośniki. Ich średnia cena wynosiła 40 euro

Wyniki 

Niezgodności wykryto w 36 z 50 pojazdów sterowanych radiowo, we wszystkich 16 łodziach i pociągach, w 14 z 16 krótkofalówek i inteligentnych zabawek oraz w 3 z 6 zabawek radiowych działających poza pasmem 2,4 GHz. 

Główną przyczyną wykrytych zakłóceń były emisje niepożądane - sygnały generowane na częstotliwości poza wymaganą szerokością pasma. Kolejną była moc promieniowana - siła sygnału nadajnika w określonym kierunku. Jeśli wartość ta przekroczy ustalone limity, sygnał może zakłócać pracę innych urządzeń. 

Oprócz testów laboratoryjnych dotyczących zgodności z obowiązującymi normami, organy nadzoru rynku sprawdzały, czy próbki zawierały wymagane ostrzeżenia, oznaczenia i instrukcje. Łącznie 61 próbek (63%) okazało się niezgodnych z wymogami. W połączeniu z wynikami testów laboratoryjnych 71 próbek (81%) nie spełniło wymagań. 

Próbki z 13 krajów 

Badane próbki zostały zakupione przez organy nadzoru rynku (ONR) w 13 krajach: Belgii, Cyprze, Czechach, Francji, Irlandii, Łotwie, Litwie, Luksemburgu, Malcie, Niderlandach, Portugalii, Słowacji i Szwajcarii. Dwie trzecie (67%) zostało zakupione online, a pozostałe w sklepach stacjonarnych. 

Około jedna trzecia próbek została wyprodukowana w Chinach, a pozostałe w UE, a także w USA, Wielkiej Brytanii i na Tajwanie. 

Zakaz sprzedaży 

Trwają dochodzenia w sprawie produktów niezgodnych z wymogami. Do tej pory ONR zwróciły się do podmiotów gospodarczych odpowiedzialnych za siedem produktów, nakazując ich zmianę lub ulepszenie. Zakazy sprzedaży zostały nałożone na 22 produkty, a 58 produktów niezgodnych z wymogami zostało zgłoszonych do systemu informacyjno-komunikacyjnego nadzoru rynku. Platforma ta umożliwia ONR udostępnianie wyników testów w celu koordynacji egzekwowania przepisów i zapobiegania wprowadzaniu na rynek niebezpiecznych produktów niespożywczych.   

Konsumentom zaleca się unikanie zakupu zabawek bez znaku CE oraz sprawdzenie, czy instrukcje obsługi i instrukcje bezpieczeństwa są dostępne w języku(-ach) narodowym(-ych) ich kraju. 

Podmioty gospodarcze (PG) muszą wiedzieć, które przepisy mają zastosowanie do ich produktów i upewnić się, że cała dokumentacja techniczna jest kompletna i dostępna. Dotyczy to również wyników analizy i oceny ryzyka. Powinny ponadto pamiętać o swoich obowiązkach i upewnić się, że producent przeszedł właściwą procedurę oceny zgodności, w tym spełnił wymagania dotyczące oznakowania produktu, instrukcji obsługi i opakowania. Muszą wywiązywać się ze swoich obowiązków na każdym etapie łańcucha dostaw, współpracować z władzami i dostarczać informacje ONR na żądanie. Oficjalne źródła UE, z którymi można się zapoznać, obejmują dyrektywę w sprawie urządzeń radiowych, przewodnik RED oraz arkusz informacyjny w sprawie wprowadzania urządzeń radiowych do obrotu.  

JACOP 2025

Testy odbywały się w ramach kolejnej edycji kampanii Wspólnych Działań na rzecz Zgodności Produktów (JACOP) 2025 w krajach UE i EFTA. JACOP umożliwia ONR harmonizację metod pracy, wspólne testowanie produktów, określanie ryzyka i egzekwowanie działań naprawczych. Łącznie przetestowano 11 typów produktów. 

„Kampanie nadzoru rynku pomagają chronić przedsiębiorstwa przed nieuczciwą konkurencją i zapewniają, że produkty sprzedawane na jednolitym rynku są bezpieczne dla konsumentów”, powiedziała Vanessa Capurso, specjalistka ds. polityki DG GROW. 

Aby uzyskać więcej informacji, prosimy o kontakt jacop2025@esn.eu 

https://single-market-economy.ec.europa.eu/single-market/goods/building-blocks/market-surveillance_en 

Źródło informacji: Komisja Europejska DG GROW

Najważniejsze informacje dotyczące Oferty

Planowana Oferta obejmuje sprzedaż części akcji istniejących, posiadanych przez akcjonariusza Spółki – TAG Beteiligungs- und Immobilienverwaltungs GmbH ("Akcjonariusz Sprzedający"), będącego w całości własnością TAG Immobilien AG, który bezpośrednio posiada 96.467.066 akcji reprezentujących 100% kapitału zakładowego Spółki. W ramach Oferty Spółka zamierza również zaoferować nowo wyemitowane akcje. Po przeprowadzeniu IPO TAG Beteiligungs- und Immobilienverwaltungs GmbH pozostanie akcjonariuszem większościowym ROBYG.

ROBYG zakłada, że wpływy brutto z emisji nowych akcji wyniosą około 400 mln PLN i zostaną przeznaczone na dalszy rozwój działalności, w szczególności na powiększenie banku ziemi. 

Planowane jest skierowanie Oferty do inwestorów indywidualnych i instytucjonalnych w Polsce, a także do wybranych zagranicznych inwestorów instytucjonalnych poza terytorium Stanów Zjednoczonych Ameryki i Polski, w każdym przypadku zgodnie z Regulacją S na podstawie amerykańskiej Ustawy o Papierach Wartościowych ("Amerykańska Ustawa o Papierach Wartościowych"), oraz do kwalifikowanych nabywców instytucjonalnych (QIB) w Stanach Zjednoczonych w oparciu o przepis Rule 144A.

Zamiarem Spółki, Akcjonariusza Sprzedającego oraz Globalnych Współkoordynatorów jest, aby do 10% łącznej liczby akcji oferowanych ostatecznie w Ofercie zostało przydzielonych inwestorom indywidualnym.

Akcjonariusz Sprzedający zobowiąże się do nieofertowania i niesprzedawania akcji Spółki, z zastrzeżeniem zwyczajowych wyjątków, przez okres dwóch lat od daty pierwszego dnia notowań akcji Spółki (lock-up). Spółka zobowiąże się do tego samego przez okres 365 dni od daty pierwszego dnia notowań akcji Spółki.

Równolegle z Ofertą Spółka wyemituje 2.411.677 zwykłych akcji imiennych serii C, które zostaną zaoferowane wybranym kluczowym menedżerom Grupy, członkom zarządu Spółki oraz przewodniczącemu rady nadzorczej Spółki. Złożenie oferty objęcia Akcji Serii C uprawnionym osobom będzie uzależnione od dojścia Oferty do skutku i nastąpi nie wcześniej niż w dniu ustalenia ceny. Liczba Akcji Serii C przydzielonych do objęcia przez każdą uprawnioną osobę zostanie ustalona indywidualnie. Przy założeniu, że wszystkie Akcje Serii C zostaną objęte, łączna wartość wpłat dokonanych przez uprawnione osoby wyniesie około 80 mln PLN, a środki te zostaną przez Spółkę przeznaczone na te same cele co wpływy z Oferty. Przewiduje się, że wybrani kluczowi menedżerowie Grupy, członkowie zarządu Spółki oraz przewodniczący rady nadzorczej, którzy obejmą akcje serii C, zobowiążą się do nieofertowania i niesprzedawania tych akcji przez okres 18 miesięcy od daty pierwszego dnia notowań akcji Spółki (lock-up).

Erste Group Bank AG, Goldman Sachs Bank Europe SE oraz mBank S.A. pełnią funkcję Globalnych Współkoordynatorów i Współprowadzących Księgę Popytu. WOOD & Company Financial Services, a.s. Spółka Akcyjna, Oddział w Polsce pełni funkcję Współprowadzącego Księgę Popytu.

mBank S.A. pełni ponadto rolę firmy inwestycyjnej, a Erste Securities Polska S.A. pełni rolę agenta współoferującego w ramach Oferty. Baader Bank Aktiengesellschaft pełni rolę współmenedżera, a mInvestment Banking S.A. pełni rolę doradcy finansowego.

VICTORIAPARTNERS GmbH pełni funkcję doradcy w procesie IPO.

Szczegółowe warunki Oferty zostaną przedstawione w Prospekcie, który zostanie opublikowany zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa po jego zatwierdzeniu przez Komisję Nadzoru Finansowego.

„Przez 26 lat ROBYG konsekwentnie budował swoją pozycję na polskim rynku nieruchomości, realizując projekty mieszkaniowe w największych aglomeracjach miejskich i odpowiadając na rzeczywiste potrzeby klientów. W tym czasie zakontraktowaliśmy około 38 tysięcy lokali. Dziś jesteśmy jednym z największych deweloperów mieszkaniowych w Polsce – z silną marką, doświadczonym i sprawdzonym modelem realizacji projektów oraz strategią skoncentrowaną na wzroście. Nie spoczywamy na laurach. Mamy ambitne, a zarazem realistyczne plany dalszego rozwoju i wierzymy, że dysponujemy solidnymi podstawami do ich realizacji. W latach 2024-2025 Grupa ROBYG poczyniła znaczące inwestycje, nabywając grunty o łącznej wartości brutto wynoszącej około 1,6 mld PLN. Kwota ta obejmuje również grunty o wartości około 300 mln zł nabyte przez ROBYG z przeznaczeniem do późniejszej odsprzedaży na rzecz Vantage. Na koniec pierwszego kwartału 2026 r. bank ziemi ROBYG umożliwia realizację 17.824 lokali [1]- już z uwzględnieniem planowanych transakcji zakupu i sprzedaży gruntów pomiędzy ROBYG a Vantage. Jednocześnie nadal powiększamy zasób gruntów w atrakcyjnych lokalizacjach, przede wszystkim w Warszawie i Trójmieście. Planowane IPO wesprze dalsze skalowanie naszej działalności, umocni pozycję Grupy na polskim rynku mieszkaniowym i pozwoli nam nadal dostarczać klientom wysokiej jakości lokale w dobrze zaprojektowanych, funkcjonalnych i atrakcyjnie zlokalizowanych inwestycjach.” – powiedział Eyal Keltsh, Prezes Zarządu ROBYG.

„Przez lata ROBYG zbudował solidne fundamenty dalszego wzrostu: rozpoznawalną markę, szeroki portfel projektów oraz model biznesowy, którego efektywność potwierdzają zarówno wolumeny sprzedaży, jak i wyniki finansowe. Zdecydowana większość lokali ROBYG sprzedawana jest na etapie realizacji inwestycji. Fakt, że duża grupa klientów decyduje się na zakup kolejnych mieszkań od ROBYG, odzwierciedla zaufanie, jakim cieszy się marka ROBYG. Około 22% przedsprzedaży w 2025 r. oraz około 14% przedsprzedaży w pierwszym kwartale 2026 r. zostało zrealizowanych do klientów, którzy wcześniej nabyli już co najmniej jedną nieruchomość od ROBYG. Ponadto, około 15% przedsprzedaży w 2025 r. oraz około 11% przedsprzedaży w pierwszym kwartale 2026 r. stanowiły zakupy dokonane w wyniku rekomendacji. Wspólnie wierzymy, że zainteresowanie naszymi projektami, trafność naszej oferty produktowej oraz efektywność procesu sprzedaży dowodzą, iż pozycję wiodącego dewelopera buduje się na jakości, wiarygodności i długoterminowych relacjach z klientami.” – powiedział Oscar Kazanelson, Przewodniczący Rady Nadzorczej ROBYG.

Najważniejsze informacje o ROBYG:

• ROBYG jest jednym z wiodących deweloperów mieszkaniowych w Polsce, z 26-letnim doświadczeniem w realizacji wielorodzinnych projektów mieszkaniowych. Skala działalności, rozpoznawalna marka oraz doświadczenie zdobyte w różnych fazach cyklu rynkowego stanowią fundament stabilnej pozycji rynkowej Grupy.

• ROBYG działa we wszystkich segmentach cenowych - od lokali w przystępnych cenach po inwestycje premium - koncentrując się przede wszystkim na segmencie średnim, gdzie popyt pozostaje najsilniejszy. Spółka oferuje również atrakcyjne rozwiązania smart home, wysoko oceniane przez klientów, co jak wierzy Spółka przekłada się na silną lojalność nabywców.

• Grupa ROBYG działa w oparciu o zintegrowany model biznesowy, łączący kompetencje deweloperskie i generalnego wykonawstwa. Podejście to pozwala Grupie sprawnie zarządzać całym procesem realizacji inwestycji, wspierać dyscyplinę kosztową oraz generować powtarzalne przychody z usług.

• ROBYG konsekwentnie powiększa bank ziemi, koncentrując się na dobrze zlokalizowanych działkach o wysokim potencjale sprzedażowym. Zdyscyplinowana polityka akwizycji gruntów i zdolność do pozyskiwania terenów inwestycyjnych na wczesnym etapie procesu inwestycyjnego sprzyja zabezpieczeniu przyszłego portfela projektów i wspiera długoterminowy wzrost Grupy. Na koniec marca 2026 r. bank ziemi ROBYG umożliwia realizację 17.824 lokali (łącznie z gruntami posiadanymi przez wspólne przedsięwzięcia Grupy oraz przy założeniu przeprowadzenia planowanych transakcji sprzedaży i zakupu gruntów między Grupą ROBYG a Grupą Vantage) lub 19.322 lokali (łącznie z gruntami posiadanymi przez wspólne przedsięwzięcia Grupy, bez uwzględnienia planowanych transakcji sprzedaży i zakupu gruntów między Grupą ROBYG a Grupą Vantage).

• Portfel projektów ROBYG skoncentrowany jest w największych i najdynamiczniej rozwijających się polskich aglomeracjach, tj. w Warszawie, Trójmieście, Poznaniu, Wrocławiu i Łodzi oraz Krakowie, co zdaniem Spółki wzmacnia odporność modelu biznesowego na zmiany koniunktury gospodarczej. Około 50%[2] banku ziemi ROBYG zlokalizowane jest w Warszawie, gdzie zainteresowanie klientów i ceny transakcyjne systematycznie rosną w ostatnich latach.

• Silny profil finansowy ROBYG wynika z rentownego modelu biznesowego i stabilnej struktury kapitałowej. Grupa generuje wysokie marże zysku brutto na działalności deweloperskiej i utrzymuje konserwatywny poziom dźwigni finansowej – średni roczny wskaźnik zadłużenia netto do kapitałów własnych za ostatnie trzy lata wyniósł 8%[3].

• ROBYG korzysta ze wsparcia TAG jako strategicznego partnera, który wnosi doświadczenie w zakresie kreowania wartości, zarządzania i rozwoju organizacyjnego. Wsparcie oraz zaangażowanie właścicielskie ze strony TAG wzmocniło strategiczne zaplecze Grupy i może przyczynić się do dalszego skalowania jej działalności.

• Wzrost ROBYG napędzany jest przez doświadczony zespół zarządzający. Kompetencje kadry kierowniczej, konsekwencja w realizacji strategii oraz podejście oparte na trzech filarach ESG wspierają długoterminowy, odpowiedzialny rozwój Grupy.

Kluczowe przewagi ROBYG:

• Bank ziemi i potencjał dalszego skalowania działalności

Bank ziemi ROBYG należy do największych wśród polskich deweloperów mieszkaniowych pod względem liczby lokali możliwych do realizacji. ROBYG konsekwentnie powiększa bank ziemi, który na dzień 31 marca 2026 r., umożliwia dostarczenie 17.824 lokali (łącznie z gruntami posiadanymi przez wspólne przedsięwzięcia Grupy oraz przy założeniu przeprowadzenia planowanych transakcji sprzedaży i zakupu gruntów między Grupą ROBYG a Grupą Vantage), zlokalizowanych w atrakcyjnych obszarach zurbanizowanych, głównie w Warszawie i Trójmieście. Spółka uważa, że aktualny bank ziemi odpowiada potrzebom ROBYG w zakresie realizacji planowanych projektów przez okres około czterech kolejnych lat. Istotną zaletą portfela gruntów jest jego struktura geograficzna. Około 50% banku ziemi skoncentrowane jest w Warszawie, największym i najbardziej odpornym rynku mieszkaniowym w Polsce, charakteryzującym się jednocześnie najszybszym wzrostem cen. Bank ziemi ROBYG wyróżnia się również lokalizacją i skalą posiadanych działek – Grupa koncentruje się na pozyskiwaniu perspektywicznych, dobrze skomunikowanych terenów, o znaczącym potencjale zabudowy mieszkaniowej, często umożliwiających realizację dużych, wieloetapowych projektów. Łącznie niemal 80% banku ziemi Grupy posiada pozwolenia na budowę lub znajduje się na etapie ich uzyskania lub przygotowania do ich uzyskania, co może zwiększać przewidywalność harmonogramu inwestycji, ograniczać ryzyko realizacji i stanowić solidną podstawę do dalszego skalowania działalności.

• Model biznesowy

Grupa realizuje zintegrowany model deweloperski „one-stop shop”. ROBYG prowadzi swoją działalność w oparciu o pionowo zintegrowany model deweloperski, obejmujący cały proces realizacji projektów mieszkaniowych – od identyfikacji i zakupu gruntów, przez planowanie, projektowanie, marketing i przedsprzedaż, po zarządzanie projektem, generalne wykonawstwo oraz posprzedażową obsługę klienta.

Grupa uważa, że łącząc kompetencje deweloperskie, projektowe, sprzedażowe i wykonawcze w ramach jednej organizacji, może skuteczniej kontrolować koszty, harmonogramy i jakość realizacji, a także efektywnie zarządzać kapitałem. Dzięki własnym kompetencjom w zakresie generalnego wykonawstwa, doświadczonemu zespołowi sprzedaży i kompleksowej obsłudze posprzedażowej ROBYG może sprawnie zarządzać pełnym cyklem życia inwestycji i budować długoterminowe relacje z klientami. Potwierdzają to: udział powracających klientów ROBYG (około 22% przedsprzedaży w 2025 r. oraz około 14% przedsprzedaży w pierwszym kwartale 2026 r. pochodziło od klientów, którzy wcześniej kupili już co najmniej jedną nieruchomość od Grupy ROBYG), a także wysoki udział transakcji realizowanych dzięki rekomendacjom klientów (około 15% przedsprzedaży w 2025 r. oraz około 11% przedsprzedaży w pierwszym kwartale 2026 r. stanowiły zakupy dokonane z polecenia).

• Usługi generalnego wykonawstwa jako dodatkowe źródło wzrostu

Podstawową działalność deweloperską uzupełniają usługi generalnego wykonawstwa świadczone na rzecz Vantage, stanowiące dodatkowe, powtarzalne źródło przychodów. Vantage, podobnie jak Grupa ROBYG, należy do szerszej Grupy TAG Immobilien. Vantage zajmuje się przede wszystkim realizacją projektów na instytucjonalnym rynku najmu (PRS) oraz późniejszym zarządzaniu wynajmem mieszkań w ramach tych projektów.

Współpraca ROBYG z Vantage stanowi komplementarny obszar działalności, generujący dodatkowe przychody dla ROBYG. Obejmuje ona przede wszystkim świadczenie usług generalnego wykonawstwa, w tym wykończenie gotowych lokali na wynajem. Model rozliczeń oparty jest na formule koszt plus narzut, co ma na celu zarówno ograniczenie ryzyka po stronie ROBYG, jak i umożliwienie efektywnego wykorzystania posiadanych kompetencji wykonawczych bez nadmiernego obciążania własnych mocy budowlanych.

Istotnym elementem tego modelu jest również przewidywalność wolumenów w perspektywie średnioterminowej, wynikająca z umowy ramowej zawartej pomiędzy ROBYG a Vantage, zgodnie z którą ROBYG ma rozpocząć budowę około 2.000 mieszkań na wynajem dla Vantage w 2026 r. oraz 1.500 mieszkań rocznie w kolejnych latach. Przejrzysty model współpracy między ROBYG i Vantage wzmacnia potencjał wzrostowy Grupy i umożliwia realizację synergii z Vantage, w tym wspólne pozyskiwanie gruntów oraz optymalizację kosztów funkcji back-office.

Zdywersyfikowane portfolio inwestycji, z koncentracją na średniej kategorii cenowej

ROBYG posiada zdywersyfikowane portfolio inwestycji, obejmujące trzy kluczowe kategorie mieszkaniowe: segment przystępny cenowo, średni oraz premium, co pozwala Grupie odpowiadać na szerokie spektrum potrzeb klientów i elastycznie dostosowywać ofertę do zmieniających się warunków rynkowych. Oferta Grupy skoncentrowana jest przede wszystkim na segmencie średnim, uzupełnionym przez segment przystępny cenowo, co stanowi główny czynnik napędzający skalę sprzedaży, podczas gdy segment premium – ze względu na wyższe marże – wspiera rentowność działalności. W perspektywie średnioterminowej Grupa zakłada osiągnięcie docelowej struktury sprzedaży na poziomie około 20% lokali w segmencie przystępnym cenowo, 60% w segmencie średnim i 20% w segmencie premium (struktura ta odzwierciedla również aktualną strukturę banku ziemi Grupy). Celem takiego pozycjonowania portfela jest zwiększenie odporności sprzedaży w różnych fazach cyklu koniunkturalnego oraz możliwość korzystania zarówno z popytu generowanego przez nabywców końcowych, jak i zakupów inwestycyjnych. Na dzień 31 marca 2026 r. portfel projektów Grupy w budowie, w tym projektów realizowanych w ramach wspólnych przedsięwzięć, obejmował 5.795 lokali o łącznej powierzchni użytkowej około 280.890 m², realizowanych w ramach 39 etapów projektów w 5 aglomeracjach miejskich, co odzwierciedla skalę bieżącej działalności oraz zapewnia Grupie istotny zasób projektów do ukończenia w nadchodzących latach. Jednocześnie na dzień 31 marca bieżącego roku liczba lokali dostępnych do sprzedaży w ofercie Grupy wyniosła 1.847.

Długoterminowa perspektywa popytu na nowe lokale

Zgodnie z raportem JLL[4], polski rynek mieszkaniowy pozostaje dobrze spozycjonowany do dalszego wzrostu, wspierany zarówno przez sprzyjające otoczenie makroekonomiczne, jak i strukturalne niedobory podaży mieszkań. Polska utrzymuje solidne perspektywy gospodarcze. Komisja Europejska prognozuje wzrost PKB na poziomie 3,5% w 2026 r. i 2,8% w 2027 r., przy inflacji oczekiwanej odpowiednio na poziomie 3,6% i 2,9%. Rynek wspierany jest dodatkowo przez rosnące wynagrodzenia, ze średnim wzrostem na poziomie 8,1% w 2025 r., a także przez pozytywną dynamikę konsumpcji i inwestycji. Stopniowa poprawa warunków finansowania pozostaje istotnym czynnikiem popytowym – stopa referencyjna NBP wynosi 3,75%.

Jednocześnie Polska nadal zmaga się z wyraźnym deficytem mieszkaniowym. Wskaźnik przeludnienia wynosi 30,9% – niemal dwukrotnie przekraczając średnią unijną (16,9%), co wskazuje na znaczącą przestrzeń dla dalszego rozwoju nowej podaży mieszkań. Potencjał rynku wzmacniają również relatywnie niski poziom urbanizacji – w Polsce 58,1% wobec średniej UE wynoszącej 74,0% – co implikuje możliwość dalszej konwergencji z bardziej rozwiniętymi rynkami europejskimi. Polska ma jeden z najwyższych wskaźników własności nieruchomości w Europie – 87,2% zasobu mieszkaniowego stanowią lokale zajmowane przez właścicieli, wobec średniej UE na poziomie 68,5%. Silne przywiązanie do własności, utrzymujące się niedobory mieszkaniowe, średni wiek i stan techniczny zasobu mieszkaniowego oraz postępująca urbanizacja tworzą solidne podstawy dla długoterminowego popytu na nowe lokale, szczególnie w największych i najbardziej płynnych aglomeracjach. Skalę tego potencjału potwierdza fakt, że Polska dysponuje zaledwie 426 mieszkaniami na 1.000 mieszkańców wobec 514 w UE, a około 44% istniejącego zasobu mieszkaniowego pochodzi z okresu komunizmu (Raport Rynkowy JLL, 2026). Wskazuje to nie tylko na ilościowy niedobór mieszkań, lecz również na jakościową potrzebę nowoczesnych, bardziej funkcjonalnych i energooszczędnych lokali spełniających aktualne standardy rynkowe.

Strategia rozwoju ROBYG

Strategia wzrostu ROBYG zakłada dalsze zwiększanie skali działalności poprzez efektywne wykorzystanie i systematyczne powiększanie banku ziemi, a także stopniowy wzrost przedsprzedaży - w pierwszym etapie do poziomu około 2.800-3.000 lokali w perspektywie krótkoterminowej (prognoza 2026), 3.800-4.000 lokali w perspektywie bliskiej, a następnie do docelowego poziomu przedsprzedaży rzędu ok. 4.500–5.000 lokali rocznie w perspektywie średnioterminowej.

Grupa ROBYG koncentruje się na umacnianiu swojej pozycji na dotychczasowych rynkach: w Warszawie, Trójmieście, Wrocławiu, Poznaniu i Łodzi, a także na rozpoczęciu pierwszych projektów mieszkaniowych w Krakowie. ROBYG planuje nabywanie nowych działek w tych lokalizacjach również z wykorzystaniem wpływów z Oferty. Grupa uważa, że szczególnie wysokim potencjałem charakteryzuje się rynek warszawski oraz ekspansja na rynek krakowski, który identyfikuje jako jeden z najbardziej obiecujących rynków mieszkaniowych w Polsce.

Kluczowym elementem strategii pozostaje podejście „deep value developer”, polegające na selektywnym nabywaniu gruntów o niedoszacowanym potencjale - w tym dużych działek wymagających prac planistycznych, administracyjnych lub infrastrukturalnych - uzupełnianym przez mniejsze nieruchomości. Podejście to ma na celu generowanie atrakcyjnych marż przy kontrolowanym poziomie ryzyka.

Rozwój Grupy ma również wspierać elastyczne zarządzanie harmonogramami projektów, umożliwiające uruchamianie inwestycji w optymalnym momencie rynkowym, a także trzysegmentowa oferta produktowa obejmująca lokale z kategorii przystępnej cenowo, średniej oraz premium.

Strategię uzupełnia wdrażanie innowacyjnych i zrównoważonych rozwiązań technologicznych, w tym poprawa efektywności energetycznej budynków oraz długoterminowe dążenie do neutralności emisyjnej do 2050 r.

Dywidenda

Zarząd zamierza rekomendować wypłatę dywidendy akcjonariuszom, począwszy od dywidendy z zysku za rok obrotowy zakończony 31 grudnia 2026 r. (wypłacanej w 2027 r.). Zarząd zamierza rekomendować Walnemu Zgromadzeniu wypłatę dywidendy w wysokości co najmniej 70% skonsolidowanego zysku netto Grupy przypadającego akcjonariuszom jednostki dominującej. Niezależnie od wskazanej powyżej polityki dywidendowej, Zarząd zamierza rekomendować Walnemu Zgromadzeniu, aby dywidenda za rok zakończony 31 grudnia 2026 r. (wypłacana w 2027 r.) wyniosła nie mniej niż 300 mln PLN.

Działania ESG

Grupa ROBYG uwzględnia kwestie środowiskowe, społeczne i z zakresu ładu korporacyjnego w prowadzonej działalności operacyjnej i procesach zarządczych. Podstawą tych działań jest strategia ESG, zatwierdzona w 2021 r. i zaktualizowana w 2024 r., na lata 2024–2028, która określa cele, wskaźniki i odpowiedzialność organizacyjną w trzech obszarach: środowiska, odpowiedzialności społecznej oraz ładu korporacyjnego. Grupa raportuje działania z zakresu zrównoważonego rozwoju na zasadzie dobrowolności od 2021 r., a w 2025 r. przygotowała raport dla całej Grupy TAG zgodnie ze standardami ESRS, obejmujący dane za lata 2024–2025 i zweryfikowany przez niezależnego biegłego rewidenta.

Wyniki finansowe

„Ubiegły rok był okresem konsekwentnej realizacji projektów mieszkaniowych, poprawy efektywności relacji kosztów do przychodów oraz dalszego umacniania wyników finansowych Grupy. Wierzymy, że silny popyt na naszą ofertę potwierdza mocną pozycję rynkową oraz odporność modelu biznesowego ROBYG. Poziom EBIT osiągnięty w 2025 r. odzwierciedlał skuteczną realizację inwestycji, dyscyplinę kosztową oraz selektywne podejście do nowych projektów. Naszym priorytetem pozostaje utrzymanie silnego bilansu, stabilnego finansowania oraz elastyczności w podejmowaniu decyzji inwestycyjnych. Uważamy, że obecna kondycja Grupy stanowi solidną podstawę do dalszej realizacji przyjętych kierunków strategicznego rozwoju, obejmujących zwiększanie skali sprzedaży, uruchamianie nowych projektów, utrzymanie satysfakcjonujących marż oraz dalsze zarządzanie zdywersyfikowanym bankiem ziemi.” - powiedziała Marta Hejak, Dyrektor Finansowa i Wiceprezes Zarządu ROBYG.

* Dane zbadane za lata 2025, 2024 i 2023 oraz dane niezbadane za okresy 3-miesięczne zakończone 31 marca 2026 r. i 2025 r.

 

(1) Dane niezbadane.

(2) Grupa ROBYG definiuje i oblicza zysk brutto ze sprzedaży lokali mieszkalnych i komercyjnych jako różnicę pomiędzy przychodami ze sprzedaży lokali mieszkalnych i komercyjnych a kosztem własnym sprzedaży tych lokali.

(3) Grupa ROBYG definiuje i oblicza marżę brutto na sprzedaży lokali mieszkalnych i komercyjnych (%) jako stosunek zysku brutto ze sprzedaży lokali mieszkalnych i komercyjnych do przychodów ze sprzedaży tych lokali.

(4) Grupa ROBYG definiuje i oblicza marżę netto (%) za dany okres jako stosunek zysku netto osiągniętego w tym okresie do przychodów ze sprzedaży osiągniętych w tym samym okresie sprawozdawczym.

(5) Grupa ROBYG definiuje i oblicza skorygowany zysk brutto ze sprzedaży jako zysk brutto ze sprzedaży za dany okres, skorygowany o skapitalizowane koszty finansowania oraz przeszacowanie nieruchomości gruntowych ujęte w koszcie własnym sprzedaży w tym samym okresie sprawozdawczym.

(6) Grupa ROBYG definiuje i oblicza skorygowaną marżę brutto na sprzedaży (%) za dany okres jako stosunek skorygowanego zysku brutto ze sprzedaży za dany okres sprawozdawczy do przychodów ze sprzedaży osiągniętych w tym samym okresie.

(7) Grupa ROBYG definiuje i oblicza zysk brutto ze sprzedaży lokali mieszkalnych i komercyjnych jako różnicę pomiędzy przychodami ze sprzedaży lokali mieszkalnych i komercyjnych a kosztem własnym sprzedaży tych lokali.

(8) Grupa ROBYG definiuje i oblicza skorygowaną marżę brutto na sprzedaży nieruchomości mieszkalnych i komercyjnych (%) jako stosunek skorygowanego zysku brutto ze sprzedaży nieruchomości mieszkalnych i komercyjnych do przychodów ze sprzedaży tych nieruchomości.

(9) Grupa ROBYG definiuje i oblicza zadłużenie netto jako łączne zobowiązania (obejmujące część krótkoterminową i długoterminową) z tytułu oprocentowanych kredytów, pożyczek, obligacji, leasingu pojazdów, weksli własnych oraz udzielonych gwarancji pomniejszone o: (i) łączne zobowiązania (obejmujące część krótkoterminową i długoterminową) z tytułu pożyczek otrzymanych i weksli wystawionych na rzecz podmiotów powiązanych i akcjonariuszy niekontrolujących; oraz (ii) środki pieniężne i ekwiwalenty środków pieniężnych, a w tym środki pieniężne na indywidualnych rachunkach powierniczych do 100% wartości, środków pieniężnych na otwartych indywidualnych rachunkach powierniczych, oraz do 50% wartości środków pieniężnych na zamkniętych indywidualnych rachunkach powierniczych.

Kontakt dla mediów:

Kamil Melcer, InnerValue, tel. 731-810-571, e-mail: k.melcer@innervalue.pl

Emil Chrzanowski, InnerValue, tel. 510-266-482, e-mail: e.chrzanowski@innervalue.pl

WAŻNE INFORMACJE

Treść niniejszego komunikatu została przygotowana przez Spółkę i Spółka ponosi za nią wyłączną odpowiedzialność.

Ten komunikat nie jest prospektem w rozumieniu Rozporządzenia UE 2017/1129 („Rozporządzenie Prospektowe”). Informacje zawarte w tym komunikacie służą wyłącznie celom informacyjnym i nie są pełne ani kompletne. Informacje przedstawiane w tym komunikacie mogą ulec zmianie. Żadna osoba nie może polegać w jakimkolwiek celu na informacjach zawartych w tym komunikacie, ani na ich dokładności, rzetelności lub kompletności.

Ten komunikat nie jest przeznaczony do publikacji ani rozpowszechniania, bezpośrednio ani pośrednio, w Stanach Zjednoczonych Ameryki. Ten komunikat oraz jakakolwiek późniejsza oferta papierów wartościowych mogą podlegać w niektórych jurysdykcjach ograniczeniom wynikającym z przepisów prawa, a osoby będące odbiorcami tego komunikatu powinny zapoznać się z takimi ograniczeniami i ich przestrzegać. Nieprzestrzeganie takich ograniczeń może stanowić naruszenie przepisów o papierach wartościowych obowiązujących w danej jurysdykcji. Ten komunikat nie stanowi ani nie jest częścią jakiejkolwiek oferty lub zaproszenia do sprzedaży lub emisji, ani też jakiegokolwiek zaproszenia do złożenia oferty nabycia lub zapisu na Akcje lub jakiekolwiek inne papiery wartościowe, a sam komunikat (lub jakakolwiek jego część) ani fakt jego rozpowszechniania nie stanowią podstawy ani nie należy się na nie powoływać w związku z jakąkolwiek umową. Inwestorzy nie powinni składać zapisów ani nabywać jakichkolwiek Akcji ani innych papierów wartościowych, o których mowa w tym komunikacie, chyba że na podstawie informacji zawartych w Prospekcie, który może zostać opublikowany przez Spółkę we właściwym czasie w związku z Ofertą i Dopuszczeniem do Obrotu. Zatwierdzenia Prospektu przez Komisję Nadzoru Finansowego nie należy rozumieć jako poparcia dla papierów wartościowych oferowanych lub dopuszczanych do obrotu na podstawie Prospektu. Potencjalni inwestorzy powinni przeczytać Prospekt przed podjęciem decyzji inwestycyjnej w celu pełnego zrozumienia potencjalnych ryzyk i korzyści związanych z decyzją o zainwestowaniu w papiery wartościowe, o których mowa w Prospekcie. Przed złożeniem zapisu lub nabyciem jakichkolwiek Akcji osoby zapoznające się z tym komunikatem powinny upewnić się, że w pełni rozumieją i akceptują czynniki ryzyka, które zostaną opisane w opublikowanym Prospekcie.

Akcje, o których mowa w tym komunikacie, nie mogą być oferowane ani sprzedawane w Stanach Zjednoczonych Ameryki, o ile nie zostaną zarejestrowane zgodnie z Amerykańską Ustawą o Papierach Wartościowych z 1933 roku (ang. U.S. Securities Act of 1933), ze zmianami („Amerykańska Ustawa o Papierach Wartościowych”) ani oferowane w transakcji zwolnionej lub niepodlegającej obowiązkowi rejestracyjnemu na podstawie Amerykańskiej Ustawy o Papierach Wartościowych. Oferta i sprzedaż Akcji, o których mowa w tym komunikacie, nie były ani nie będą zarejestrowane zgodnie z Amerykańską Ustawą o Papierach Wartościowych ani na podstawie obowiązującego prawa papierów wartościowych Australii, Kanady, Japonii lub Republiki Południowej Afryki. Z zastrzeżeniem pewnych wyjątków, Akcje nie mogą być oferowane ani sprzedawane w Australii, Kanadzie, Japonii ani Republice Południowej Afryki, a także na rachunek lub na rzecz obywateli lub rezydentów Australii, Kanady, Japonii lub Republiki Południowej Afryki i osób pochodzących z tych krajów. Nie zostanie przeprowadzona oferta publiczna opisanych w tym komunikacie papierów wartościowych w Stanach Zjednoczonych Ameryki, Australii, Kanadzie, Japonii lub Republice Południowej Afryki. Jakiekolwiek Akcje sprzedawane w Stanach Zjednoczonych Ameryki będą sprzedawane wyłącznie kwalifikowanym nabywcom instytucjonalnym (ang. qualified institutional buyers) (zgodnie z definicją zawartą w Regule 144A (ang. Rule 144A) wydanej na podstawie Amerykańskiej Ustawy o Papierach Wartościowych) lub w ramach innej transakcji zwolnionej lub niepodlegającej obowiązkowi rejestracyjnemu na podstawie Amerykańskiej Ustawy o Papierach Wartościowych.

Ten komunikat jest adresowany i skierowany wyłącznie do (i) osób w Rzeczypospolitej Polskiej („Polska”) będących osobami fizycznymi, osobami prawnymi i jednostkami organizacyjnymi nieposiadającymi osobowości prawnej („Polscy Inwestorzy Indywidualni”) oraz polskich inwestorów instytucjonalnych („Polscy Inwestorzy Instytucjonalni”) oraz (ii) osób w państwach członkowskich Europejskiego Obszaru Gospodarczego („Państwa Członkowskie”) innych niż Polska, które są „inwestorami kwalifikowanymi” w rozumieniu art. 2 lit. (e) Rozporządzenia Prospektowego („Inwestorzy Kwalifikowani”). W Wielkiej Brytanii ten komunikat jest adresowany i kierowany wyłącznie do inwestorów kwalifikowanych w rozumieniu paragrafu 15 Załącznika 1 do Rozporządzenia w Sprawie Ofert Publicznych i Dopuszczenia do Obrotu z 2024 roku (ang. Public Offers and Admissions to Trading Regulation 2024) („POATR"), którzy: (i) są inwestorami profesjonalnymi zgodnie z art. 19(5) Rozporządzenia z 2005 roku w Sprawie Ofert Papierów Wartościowych będącego aktem wykonawczym do Ustawy o Usługach i Rynkach Finansowych z 2000 roku (ang. Financial Services and Markets Act 2000 (Financial Promotion) Order 2005) („Rozporządzenie”); (ii) są podmiotami o wysokiej wartości netto (ang. high net worth entities) zgodnie z treścią art. 49(2)(a) do (d) Rozporządzenia; lub (iii) są innymi osobami, wobec których zaproszenie lub zachęta do podjęcia działalności inwestycyjnej (w rozumieniu art. 21 Ustawy o Usługach i Rynkach Finansowych z 2000 roku (ang. Financial Services and Markets Act 2000)) mogą być zgodnie z prawem przekazane lub których przekazanie może zostać spowodowane (wszystkie takie osoby są określane jako „Osoby Uprawnione”). Wszelkie inwestycje lub działalność inwestycyjna, których dotyczy ten komunikat, są udostępniane wyłącznie Polskim Inwestorom Indywidualnym i Polskim Inwestorom Instytucjonalnym w Polsce, Inwestorom Kwalifikowanym w Państwach Członkowskich innych niż Polska oraz Osobom Uprawnionym w Wielkiej Brytanii i będą prowadzone wyłącznie z tymi osobami. Osoby, które nie są Polskimi Inwestorami Indywidualnymi lub Polskimi Inwestorami Instytucjonalnymi (w Polsce), Inwestorami Kwalifikowanymi (w Państwach Członkowskich innych niż Polska) ani Osobami Uprawnionymi (w Wielkiej Brytanii) nie powinny podejmować działań ani polegać na tym komunikacie lub jakiejkolwiek zawartej w nim treści.

Ten komunikat może zawierać stwierdzenia dotyczące przyszłości, które opierają się na bieżących oczekiwaniach lub przekonaniach, a także założeniach dotyczących przyszłych wydarzeń. Stwierdzenia dotyczące przyszłości można rozpoznać po tym, że nie odnoszą się one wyłącznie do faktów historycznych lub bieżących. Ponadto stwierdzenia dotyczące przyszłości można zidentyfikować na podstawie użytego słownictwa odnoszącego się do przyszłości, w tym określeń takich, jak „przewidywać”, „mieć na celu”, „oczekiwać”, „szacować”, „zamierzać”, „planować”, „być przekonanym”, „będzie”, „może”, „powinien”, „byłby”, „mógłby”, „być pewnym”, a także tych samych określeń w formie przeczącej lub innej odmianie bądź słów o podobnym znaczeniu, lub porównywalnej terminologii, a także omawiania planów strategicznych, celów, zadań, przyszłych wydarzeń lub zamiarów. Stwierdzenia dotyczące przyszłości mogą różnić się istotnie od rzeczywistych wyników i często się różnią. Nie należy nadmiernie polegać na takich stwierdzeniach, ponieważ są one aktualne wyłącznie na dzień sporządzenia niniejszego dokumentu i odzwierciedlają obecny pogląd Spółki dotyczący przyszłych zdarzeń. Stwierdzenia dotyczące przyszłości są ze swej natury obarczone znanym i nieznanym ryzykiem związanym z przyszłymi wydarzeniami oraz innym ryzykiem, niepewnością i założeniami dotyczącymi działalności Spółki, jej wyników operacyjnych, sytuacji finansowej, płynności, perspektyw, rozwoju lub strategii, a także mogą podlegać wpływowi innych czynników, które mogą spowodować, że rzeczywiste wyniki oraz plany i cele Spółki będą się znacznie różnić od tych wyrażonych lub sugerowanych w stwierdzeniach dotyczących przyszłości. Erste Group Bank AG, Erste Securities Polska S.A., Goldman Sachs Bank Europe SE, mBank S.A. (zwani „Globalnymi Współkoordynatorami”), Wood & Company Financial Services, A.S. Spółka Akcyjna Oddział w Polsce (razem z Globalnymi Koordynatorami, „Współprowadzący Księgę Popytu”) oraz Baader Bank Aktiengesellschaft (razem z Współprowadzącymi Księgę Popytu,  „Banki”, a każdy z nich z osobna „Bankiem”) oraz ich podmioty powiązane nie mają jakichkolwiek obowiązków w zakresie aktualizowania, weryfikowania lub korygowania stwierdzeń dotyczących przyszłości zawartych w tym komunikacie, czy to w wyniku pojawienia się nowych informacji, przyszłych wydarzeń, czy z innych przyczyn.

Żaden z Banków ani żaden z ich podmiotów stowarzyszonych nie ponosi jakiejkolwiek odpowiedzialności ani zobowiązań za oraz nie składa żadnych oświadczeń (w sposób wyraźny lub dorozumiany) dotyczących prawdziwości, dokładności lub kompletności informacji zawartych w tym komunikacie (ani za to, czy jakiekolwiek informacje zostały pominięte w tym komunikacie) lub jakichkolwiek innych informacji dotyczących Spółki, jej spółek zależnych lub stowarzyszonych, niezależnie od tego, czy są one przedstawione w formie pisemnej, ustnej, wizualnej lub elektronicznej, bez względu na sposób przekazania lub udostępnienia, ani za jakiekolwiek straty powstałe w wyniku wykorzystania tego komunikatu lub jego treści lub w inny sposób powstałe w związku z nim.

Jakiekolwiek nabycie Akcji w ramach proponowanej Oferty powinno nastąpić wyłącznie na podstawie informacji zawartych w ostatecznej wersji Prospektu, który zostanie opublikowany przez Spółkę w związku z Ofertą. Informacje przedstawiane w tym komunikacie mogą ulec zmianie. Na harmonogram Oferty, w tym na termin Dopuszczenia do Obrotu, mogą mieć wpływ czynniki takie jak warunki rynkowe. Obecnie nie ma żadnej gwarancji, że dojdzie do Oferty lub Dopuszczenia do Obrotu i nie należy opierać decyzji finansowych na zamiarach Spółki czy akcjonariusza sprzedającego dotyczących Oferty lub Dopuszczenia do Obrotu. Dokonanie inwestycji, których dotyczy ten komunikat, może narazić inwestora na znaczne ryzyko utraty całej zainwestowanej kwoty. Osoby rozważające dokonanie takich inwestycji powinny skonsultować się z uprawnioną osobą specjalizującą się w doradztwie w zakresie takich inwestycji.

Ten komunikat nie stanowi rekomendacji dotyczącej Oferty. Wartość Akcji może zarówno spadać, jak i wzrastać. Potencjalni inwestorzy powinni skonsultować się z profesjonalnym doradcą w sprawie przydatności Oferty dla danej osoby.

Banki działają wyłącznie na rzecz akcjonariusza sprzedającego oraz Spółki i nikogo innego w związku z Ofertą. Nie będą oni uważać żadnej innej osoby za swojego klienta w związku z Ofertą ani ponosić odpowiedzialności wobec kogokolwiek poza akcjonariuszem sprzedającym oraz Spółką w kontekście zapewniania ochrony swoim klientom, ani świadczyć doradztwa w zakresie Oferty, treści tego komunikatu ani żadnej transakcji, uzgodnienia ani innej sprawy w nim wymienionej.

W związku z Ofertą Banki i ich podmioty powiązane mogą nabyć część Akcji w Ofercie na potrzeby obrotu i w tym charakterze mogą na własny rachunek zatrzymać, nabyć, sprzedać lub zaoferować do sprzedaży takie Akcje i inne papiery wartościowe Spółki lub powiązane inwestycje w związku z Ofertą lub w inny sposób. W związku z powyższym, odniesienia w Prospekcie (po jego publikacji), do Akcji emitowanych, oferowanych, objętych zapisami, nabywanych, plasowanych lub będących przedmiotem innych transakcji należy rozumieć jako uwzględniające emisję lub ofertę, objęcie zapisami, nabycie, plasowanie lub obrót dokonywane przez Banki i ich podmioty powiązane działające w takim charakterze. Ponadto Banki i ich podmioty powiązane mogą zawierać porozumienia finansowe (w tym transakcje swap, warranty lub kontrakty różnicowe (CDF)) z inwestorami, w związku z czym Banki i ich podmioty powiązane mogą nabywać, posiadać lub zbywać akcje. Banki nie zamierzają ujawniać zakresu takich inwestycji lub transakcji w inny sposób niż w wykonaniu obowiązków wynikających z przepisów prawa. Żaden z Banków, ani ich dyrektorzy, członkowie kierownictwa, pracownicy, doradcy ani agenci nie ponoszą odpowiedzialności ani nie składają oświadczeń i zapewnień, wyraźnych czy dorozumianych, w zakresie prawdziwości, poprawności lub kompletności informacji zawartych w tym komunikacie (ani w zakresie ewentualnych pominięć informacji w tym komunikacie), lub w innych informacjach dotyczących Spółki, czy to w formie pisemnej, ustnej, wizualnej czy elektronicznej i niezależnie od sposobu transmisji lub udostępnienia, ani z tytułu strat wynikających w jakikolwiek sposób z korzystania z tego komunikatu lub jego treści lub w inny sposób z nim związanych.

Niektóre dane zawarte w tym komunikacie, w tym informacje finansowe, statystyczne i operacyjne, zostały zaokrąglone. W wyniku zaokrągleń sumy danych przedstawionych w tym komunikacie mogą nieznacznie różnić się od rzeczywistych sum arytmetycznych dla tych danych. Wartości procentowe w tabelach mogły zostać zaokrąglone i w związku z tym mogą nie sumować się do 100%.

Dla uniknięcia wątpliwości, treść strony internetowej Spółki nie została włączona przez odniesienie do tego komunikatu i nie stanowi jego części.

Informacje dla Dystrybutorów:

Wyłącznie dla celów spełnienia wymogów w zakresie zarządzania produktami inwestycyjnymi określonych w: (a) Dyrektywie UE 2014/65/UE w sprawie rynków instrumentów finansowych, z późniejszymi zmianami („MiFID II”); (b) art. 9 i 10 Dyrektywy delegowanej Komisji (UE) 2017/593 uzupełniającej MiFID II oraz (c) krajowych środkach wykonawczych (łącznie „Wymogi Zarządzania Produktami MiFID II”), oraz z wyłączeniem wszelkiej odpowiedzialności, niezależnie od tego, czy odpowiedzialność taka ma charakter umowny, deliktowy czy jest oparta na innej podstawie prawnej, jaka mogłaby powstać z tego tytułu po stronie jakiegokolwiek „producenta” (dla celów Wymogów Zarządzania Produktami MiFID II), Akcje będące przedmiotem Oferty zostały poddane przeglądowi w ramach procesu zatwierdzenia produktów, po przeprowadzeniu którego stwierdzono, że Akcje są: (i) odpowiednie dla końcowego rynku docelowego inwestorów indywidualnych oraz inwestorów, którzy spełniają kryteria klientów profesjonalnych oraz uprawnionych kontrahentów zgodnie z definicjami zawartymi w MiFID II oraz (ii) kwalifikują się do dystrybucji za pośrednictwem wszystkich kanałów dystrybucji dozwolonych na podstawie MiFID II („Ocena Rynku Docelowego”). Niezależnie od Oceny Rynku Docelowego, dystrybutorzy powinni pamiętać, że: (i) cena Akcji może spaść, a inwestorzy mogą stracić całość lub część swojej inwestycji, (ii) Akcje nie oferują gwarantowanego dochodu ani ochrony kapitału, a (iii) inwestycja w Akcje jest odpowiednia wyłącznie dla inwestorów, którzy nie potrzebują gwarantowanego dochodu ani ochrony kapitału, którzy (samodzielnie lub we współpracy z odpowiednim doradcą finansowym lub innym doradcą) są w stanie ocenić zalety i ryzyko takiej inwestycji i którzy mają wystarczające zasoby, aby ponieść ewentualne straty, które mogą z niej wyniknąć. Ocena Rynku Docelowego pozostaje bez uszczerbku dla wymogów wynikających z jakichkolwiek umownych, prawnych lub regulacyjnych ograniczeń sprzedaży dotyczących Oferty. Ponadto należy zauważyć, że niezależnie od Oceny Rynku Docelowego, Banki będą pozyskiwać wyłącznie inwestorów spełniających kryteria klientów profesjonalnych i uprawnionych kontrahentów. W celu uniknięcia wątpliwości, Ocena Rynku Docelowego nie stanowi (i) oceny odpowiedniości i adekwatności dla celów MiFID II ani (ii) rekomendacji dla inwestora lub grupy inwestorów do inwestowania, nabycia lub podjęcia jakiejkolwiek czynności w odniesieniu do Akcji. Każdy dystrybutor jest odpowiedzialny za dokonanie własnej oceny rynku docelowego w związku z Akcjami oraz za określenie odpowiednich kanałów dystrybucji.

[1] tj. na dzień 31 marca 2026 r.; łącznie z gruntami posiadanymi przez wspólne przedsięwzięcia Grupy oraz przy założeniu, że planowane transakcje sprzedaży i zakupu gruntów między Grupą ROBYG a Grupą Vantage zostały przeprowadzone.

[2] 50-procentowy udział Warszawy w banku ziemi dotyczy banku ziemi o potencjale 17 824 lokali, po przeprowadzeniu transakcji dotyczących gruntów pomiędzy ROBYG i Vantage.

[3] Wskaźnik Zadłużenia Netto do Kapitałów Własnych obliczony jako iloraz Zadłużenia Netto i łącznych Kapitałów Własnych. Grupa ROBYG definiuje i oblicza Zadłużenie Netto jako łączne zobowiązania (w tym część bieżącą i długoterminową) z tytułu oprocentowanych kredytów, pożyczek, obligacji, leasingów pojazdów, wystawionych weksli własnych i udzielonych gwarancji, pomniejszone o: (i) łączne zobowiązania (w tym część bieżącą i długoterminową) z tytułu pożyczek otrzymanych od podmiotów powiązanych i udziałowców mniejszościowych oraz weksli własnych wystawionych na rzecz tych podmiotów; oraz (ii) środki pieniężne i ich ekwiwalenty, w tym środki zgromadzone na otwartych indywidualnych rachunkach powierniczych do wysokości 100% ich wartości oraz środki zgromadzone na zamkniętych indywidualnych rachunkach powierniczych do wysokości 50% ich wartości.

[4] Patrz: raport JLL opublikowany na stronie internetowej Spółki.

Aby wesprzeć kolejną fazę rozwoju, PRO BRO Express zatrudniło João Noronhę Lopesa jako doradcę. Lopes, były dyrektor McDonald's z ponad 20-letnim doświadczeniem w globalnej franczyzie i operacjach europejskich, twierdzi, że widzi silne podstawy w modelu firmy. Pełniąc funkcję doradczą, wnosi zewnętrzną perspektywę na to, co sprawia, że systemy franczyzowe działają, od dyscypliny operacyjnej po spójność i skalowalność.

„Udana franczyza to kwestia systemów, a nie szumu medialnego. To, co zrobiło na mnie wrażenie w PRO BRO Express, to nie tylko ambicja, ale jasność wykonania. Model ten już działa i łączy w sobie technologię, dyscyplinę operacyjną oraz doświadczenie klienta oparte na szybkości i jakości. To wyjątkowa koncepcja myjni samochodowej, która ma na celu ułatwienie, inteligentniejsze i mniej pracochłonne prowadzenie działalności. To właśnie przekonało mnie, że istnieje realny potencjał skalowalności” - mówi Lopes, który spędził prawie 20 lat w McDonald's, pełniąc m.in. funkcje dyrektora generalnego Portugalii, wiceprezesa ds. Europy Południowej i wiceprezesa ds. korporacyjnych odpowiedzialnego za franczyzę na całym świecie.

Dlaczego Polska i dlaczego teraz?

Polska oferuje solidne podstawy dla kolejnej fazy wzrostu PRO BRO Express. Kraj ma duży i aktywny rynek samochodowy z 25 milionami zarejestrowanych pojazdów, rosnącymi oczekiwaniami konsumentów i infrastrukturą wspierającą skalowalne przedsiębiorstwa oparte na usługach, przy czym zrównoważone usługi oparte na technologii zyskują coraz większą popularność wśród konsumentów.

Szansa polega także na zmianie nawyków. Według oceny rynku wewnętrznego PRO BRO wielu kierowców w Polsce myje swoje samochody około 1 raz w miesiącu. Na rynkach, na których już funkcjonuje oparty na subskrypcji model myjni tunelowej firmy PRO BRO, niektórzy klienci myją samochody nawet 4–5 razy w miesiącu, ponieważ staje się to szybkie, łatwe i atrakcyjne cenowo. Częstsze korzystanie sprawia również, że usługa jest bardziej wydajna w obsłudze.

W niepewnych warunkach ekonomicznych sprawdzone modele franczyzowe oferują inwestorom bardziej zorganizowaną ścieżkę do posiadania przedsiębiorstwa, z dostępem do ustalonych systemów, technologii i stałego wsparcia. Model PRO BRO opiera się na przejrzystości wykonania - prosty, skalowalny i inteligentny system operacyjny działający już na Litwie i Łotwie, z układami tuneli ekspresowych zdolnymi do obsługi około 450 000 samochodów rocznie.

„Dla nas skalowanie nie polega na sprzedaży koncepcji i wycofaniu się - mówi Evaldas Kinderis, założyciel i dyrektor generalny PRO BRO Express. - Partnerzy franczyzowi otrzymują system, który został już przetestowany w praktyce, od procesów operacyjnych po technologię i ciągłe wsparcie. Naszą rolą jest pomóc im działać wydajnie i rozwijać się w sposób zrównoważony, ponieważ to ich sukces pozwala sieci się rozwijać”.

Myjnie oparte na technologii i świadome ekologicznie

Przewaga technologiczna PRO BRO Express daje mu wyraźną przewagę. Podczas gdy tradycyjne mycie samochodów często zajmuje do 10 minut na pojazd, tunele ekspresowe PRO BRO czyszczą samochód w zaledwie 96 sekund. Ponieważ przez tunel może przejechać jednocześnie kilka samochodów, system może osiągnąć przepustowość do 220 samochodów na godzinę. Zautomatyzowane dozowanie, inteligentne czujniki i systemy recyklingu wody są zintegrowane we wszystkich lokalizacjach, dzięki czemu model jest szybszy, wydajniejszy i bardziej zrównoważony.

W czasach, gdy efektywność i zrównoważony rozwój są priorytetem zarówno dla konsumentów, jak i inwestorów, firma realizuje swoje cele na obu frontach. Połączenie inteligentnych systemów, jasnej logiki działania i zespołu kierowniczego z długoterminową wizją dobrze przygotowuje firmę do ekspansji na nowe rynki.

Źródło informacji: PRO BRO

Więcej informacji

Powstający obiekt dostarczy około 6,8 tys. mkw. powierzchni najmu (GLA). W gronie potwierdzonych najemców znalazły się marki reprezentujące m.in. segment sportowy, modowy i rekreacyjny, w tym Martes Sport, Maxi Zoo, CCC, HalfPrice, Xtreme Fitness Gyms oraz Xtrem Kids.

Jak podkreśla Anna Wojciechowska, Senior Leasing Manager w Scallier, strategia komercjalizacji nowych projektów handlowych przeprowadzana przez firmę opiera się na budowaniu zróżnicowanego tenant mixu odpowiadającego, zarówno oczekiwaniom lokalnych mieszkańców, jak i realizacji celu biznesowego inwestorów. – W procesach, które realizujemy konsekwentnie rozwijamy portfolio najemców, wprowadzając do nowych projektów atrakcyjne marki obecne na polskim rynku oraz koncepty wzmacniające popularność i wspierające rentowność obiektów handlowych. Kluczowym elementem komercjalizacji jest analiza preferencji konsumentów i tworzenie atrakcyjnych dla nich codziennych destynacji zakupowych. Odpowiednio dobrana propozycja sprzedażowa pozwala budować efektywnie działające parki handlowe, które zapewniają mieszkańcom najbardziej poszukiwaną ofertę – przyznaje Anna Wojciechowska. 

Nowy retail park handlowy powstaje w bezpośrednim sąsiedztwie istniejących obiektów handlowych, w tym Castoramy oraz Aura Parku, współtworząc rozwijającą się strefę handlową dla mieszkańców regionu. Istotnym atutem inwestycji pozostaje lokalizacja w pobliżu Drogowej Trasy Średnicowej, zapewniająca dogodny dojazd z różnych części Rudy Śląskiej oraz pobliskich miast. 

Otwarcie obiektu planowane jest na listopad 2026 roku.

Firma Scallier rozwija działalność w sektorze nieruchomości komercyjnych w Polsce i na rynkach europejskich od 2011 roku. Realizuje inwestycje i zarządza aktywami, koncentrując się na maksymalizacji wartości nieruchomości. Firma specjalizuje się w realizacji, zrządzaniu oraz komercjalizacji projektów z segmentu handlowego, pełniąc rolę inwestora, dewelopera i partnera biznesowego. 

Zmiany, jakie wszyscy obserwujemy powodują konieczność zatrudniania, zwolnień, dobierania powierzchni lub jej zwalniania, ponoszenia kosztów rearanżacji biur. A przy tak dynamicznych warunkach zewnętrznych działania te nierzadko wymagają naprawdę sporych umiejętności operacyjnych i sprostania także niemałym kosztom tych procesów.

To właśnie z tych powodów wybór lokalizacji, w której prowadzi się biznes ma kluczowe znaczenie.  Realia ostatnich lat powodują, że nasi Rezydenci potrzebują partnerskiego podejścia i zrozumienia ich bieżących potrzeb i jeszcze więcej elastyczności – mówi Michał Klepczyński, dyrektor działu komercjalizacji w Olivia Centre. W poprzednich latach częstsze były sytuacje, kiedy firmy dynamicznie rosły i potrzebowały skutecznego wsparcia z naszej strony w obszarze dobierania powierzchni. Co do zasady nie jest to wyzwaniem, jeśli powierzchnia jest dostępna w ramach tego samego budynku. Problem pojawia się, gdy zapotrzebowane rośnie w trakcie trwającego kontraktu, a możliwe opcje rozwoju są dostępne tylko w innych budynkach. Właśnie dla takich najemców była stworzona Olivia, gdzie 180k m2 powierzchni jest w rękach jednego podmiotu zarządzającego, który projektuje, komercjalizuje i zarządza wszystkimi powierzchniami. To pozwala nam przenosić rosnących rezydentów nawet w trakcie trwania umów najmu i umożliwić im rozwój na nowej większej powierzchni w ramach jednego budynku i kontaktu. 

Obecnie tak dynamiczne scenariusze wzrostowe, jak w poprzednich latach zdarzają się rzadziej, firmy skalują się wolniej, a wzrost ich biznesu nie zawsze wiąże się ze wzrostem zapotrzebowania na powierzchnie. W związku z utrzymującym się modelem pracy hybrydowej znacznie częściej firmy potrzebują wsparcia w zakresie optymalizacji najmowanej powierzchni, a to rodzi szereg wyzwań, także po stronie zarządcy obiektu. Skalę wyzwań doskonale znają architekci, projektanci wnętrz i firmy wykonawcze, na których barkach leży dopasowanie zdawanej powierzchni do standardów, jakich oczekują nowi najemcy. Zadania stojące przed nimi są istotne, gdyż nawet jeśli zdawane biura wykończone są w wysokim standardzie, to nowy najemca ma swoje preferencje i nierzadko potrzebna jest znaczna rearanażacja przestrzeni, zanim będzie można wprowadzić się do zwalnianego biura. Jak potwierdza Artur Kuczyński, odpowiedzialny za biuro projektowe Design Anatomy, a także firmę wykończeniową Construction +, ilość takich zleceń z każdym rokiem rośnie:Co roku przebudowujemy po kilkadziesiąt tys. m.kw. różnego rodzaju powierzchni. Pracując w formule design & build możemy jednak znacząco ograniczyć budżety tych zadań i bardzo elastycznie podchodzić do realizacji projektów. Doświadczenie nauczyło nas tak organizować procesy, żeby zamiast generować zbędne koszty, koncentrujemy się na maksymalnym wykorzystaniu potencjału zastanych przestrzeni. Wspólna praca z klientem pozwala zapewnić wygodę i spokój zarówno klientom, jak i właścicielowi obiektu. 

Przykładem rozwoju w mniejszej skali jest firma Sea Global działająca w zakresie inżynierii i doradztwa technicznego dla przemysłu energetycznego, w szczególności offshore. Dla firmy Sea Global wybór odpowiedniego środowiska pracy i otoczenia biznesowego pozostaje ważnym elementem rozwoju. Sea Global swoje biura ma w Olivia Centre, w którym po sąsiedzku znajdują się inne firmy z sektora energetyki, m.in: Polskie Sieci Elektroenergetyczne, Energa z Grupy Orlen, a także oddział spółki PEJ, odpowiedzialnej za budowę pierwszej polskiej elektrowni jądrowej oraz szereg innych, potencjalnych kooperantów i firm świadczących usługi wsparcia biznesu. Jak podkreśla Angelika Gojdycz, Operations & Marketing Specialist w Sea Global wnioski z wyboru położenia biura okazały się bardzo dobrym kierunkiem: Od początku obecności Sea Global w Polsce lokalizacja w Olivia Centre była pierwszym i logicznym wyborem. Istotnym elementem było również sprawne funkcjonowanie przestrzeni biurowej oraz dostęp do w pełni wyposażonej infrastruktury. Całość uzupełniało zaangażowanie zespołu Olivii i ich otwartość na potrzeby społeczności, co przekładało się na komfortowe i dobrze zorganizowane środowisko pracy. 

W podobnym tonie wypowiadają się przedstawiciele również innych firm. Kamil Parafiniuk, członek zarządu Develocraft podkreśla, że jednym z celów, jakie postawiła sobie firma od początku istnienia było znalezienie lokalizacji, dzięki której mogli rozwijać swój biznes: Wybraliśmy to miejsce, ponieważ chcemy być częścią wizji, którą Maciej Grabski zapoczątkował w 2011 roku. To tutaj bije serce biznesowe Trójmiasta. Wybierając Olivię, staliśmy się częścią największego hubu biznesowego w Polsce Północnej. Kontynuujemy strategię zapoczątkowaną w 2025 roku, której celem jest przyciąganie zagranicznych inwestycji do Polski, ze szczególnym uwzględnieniem potencjału Gdańska. Prestiżowa lokalizacja, którą wskazujemy priorytetowo przy zapytaniach od inwestorów to duży atut. Co warto dodać, to w Olivii jest wiele firm, które rozpoczęły współpracę ze sobą, dzięki temu samemu miejscu prowadzenia biznesu.

Bywa również, że firmy próbują szukać podnajemców na własną rękę, ale to rzadko przynosi dobre efekty ze względu na brak znajomości rynku i brak zasobów kadrowych, doświadczonych w tego rodzaju procesach. Często są to trudne i czasochłonne procedury, wymagające najpierw znalezienia nowego najemcy, a potem zgrania w czasie kwestii finansowych, prawnych i technicznych, związanych z podziałem i dostosowaniem powierzchni zarówno dla zdającego jak i nowego najemcy – mówi Michał Klepczyński. Z perspektywy zarządcy obiektu musimy patrzeć na wskaźnik najmu w pozostałych budynkach. Mówiąc wprost – wsparcie najemcy i wprowadzenie go do biura w trakcie trwania umowy głównego najemcy oznacza, że rezygnujemy z wypełnienia innej wolnej powierzchni w kompleksie. Podchodząc do współpracy w długim horyzoncie czasowym, bo w takim staramy się działać - to właśnie partnerskie podejście, elastyczność i wsparcie w trudnych sytuacjach budują naszą opinię na rynku, a przede wszystkim tworzą relacje i zaufanie. To często jest jednym z fundamentów przy wyborze Olivii jako miejsca dla dalszego rozwoju biznesu.

Dodatkowe możliwości dla najemców niesie obecność w obiekcie coworkingu, którego zasady najmu są z zasady znacznie bardziej elastyczne niż standardowych biur i często to właśnie coworking stanowi doskonałe rozwiązanie w okresach przejściowych, lub też w czasie realizacji przez najemców dłuższych projektów. Wartością dodaną są także wydarzenia specjalne, organizowane przez coworkingi dla swojej społeczności. Eventy, warsztaty i konferencje służą poszerzaniu wiedzy, ale przede wszystkim networkingowi i rozwojowi biznesu.

Jak podkreśla Marta Moksa, dyrektor O4 Coworking w Olivia Centre elastyczność wpisana jest w DNA O4: Gdy badamy satysfakcję naszych klientów, to właśnie elastyczność, otwartość na oczekiwania najemców i ich potrzeby należą do pierwszych skojarzeń z nami. Z tym, że to jednak elastyczność zawsze jest podkreślana, jako najważniejszy czynnik decydujący o satysfakcji najemcy. A my, interpretujemy ją na wiele sposobów: pierwszy to elastyczna forma najmu biura. Czyli najem przestrzeni biurowej na krótkie okresy, z opcją zmiany w każdym momencie. Zmiana może oznaczać szybkie dobranie przestrzeni na chwilę lub stałe, jej redukcję lub wręcz rezygnację z niej w momentach zawirowań. Ta możliwość luźniejszego związania jest dla wielu szefów kluczowa – ostatnie lata pokazały, że w jednym miesiącu możesz mieć 10 pracowników, w kolejnym 40, by za chwilę zejść do 5. Dzięki elastycznej umowie oraz dysponowaniu prawie setką biur (od 3- do 36-osobowych) jesteśmy w stanie być kluczowym partnerem operacyjnym naszych Klientów. W tej grupie potrzeb są też duże korporacje realizujące czasowe projekty lub otwierające nowe filie w Trójmieście. Dla nich także ważne jest, by móc korzystać z przestrzeni przez kilka-, kilkanaście miesięcy, by ostatecznie wynająć własne biuro, najczęściej w Olivia Centre.

Jak podkreśla Marta Moksa, elastyczność to również potrzeba odpowiadania na wciąż zmieniające się potrzeby klientów: Nauczyliśmy się, że nie ma dla nas rzeczy niemożliwych. Event integracyjny? Pomożemy! Warsztat rozwojowy? Zrealizujemy. Rekrutacja, szczególnie młodych? Po to robimy 8. edycję Speed datingu rekrutacyjnego. Budowanie sieci kontaktów? Od tego mamy konferencje, które już na stałe weszły do naszego kalendarze: LeadWell i Captain's lunch. Czasami zdarzają się także tak nietypowe prośby, jak wypożyczenie stołu do ping-ponga, a i im potrafimy sprostać.

Rozwój elastycznej formy wsparcia biznesu to wartość dodana w dużych centrach biurowych, oferujących możliwości, których nigdy nie zapewni mniejszy dostawca. Pozwala nie tylko rosnąć samym firmom, ale także wpływa na konkurencyjność centrum, a doświadczenia pokazują, że elastyczność i szeroki wachlarz wsparcia ma znaczenie zarówno dla przedsiębiorstw z sektora MŚP, jak i dużych korporacji.

W przypadku firm działających w sektorze specjalistycznych urządzeń i rozwiązań technicznych, takich jak HEWEA, customer service nie jest jedynie dodatkiem do sprzedaży. Stanowi on integralną część całego procesu współpracy. 

- Obsługa klienta rozpoczyna się już na etapie pierwszego kontaktu i doradztwa technicznego, następnie obejmuje realizację zamówienia, wdrożenie rozwiązania, szkolenia, a często także wieloletnią opiekę serwisową. W praktyce oznacza to budowanie relacji, które trwają przez cały cykl życia produktu lub urządzenia – wyjaśnia Remigiusz Zabolski,     Dyrektor Marketingu firmy HEWEA.

Ewolucja standardów obsługi klienta

Na przestrzeni ostatnich dwóch dekad podejście do obsługi klienta w Polsce znacząco się zmieniło. Jeszcze w latach 90. standardy komunikacji i poziom wsparcia w wielu branżach pozostawiały wiele do życzenia. Rozwój technologii, wzrost konkurencji oraz rosnące oczekiwania klientów sprawiły jednak, że przedsiębiorstwa zaczęły inwestować nie tylko w produkty, ale również w jakość relacji z odbiorcami. Dziś polskie firmy coraz częściej konkurują poziomem obsługi z najbardziej rozwiniętymi rynkami europejskimi, a w niektórych obszarach wręcz wyznaczają nowe standardy.

- Zmieniły się także same kanały komunikacji. Klient oczekuje dziś szybkiego i wygodnego kontaktu niezależnie od miejsca czy czasu. Telefon, e-mail, WhatsApp  pozostają ważnymi narzędziami, jednak większą rolę odgrywają komunikatory, platformy społecznościowe, wideokonferencje czy rozwiązania oparte na modelu omnichannel, integrującym wiele kanałów kontaktu w jeden spójny system komunikacji. Dla firm technicznych oznacza to konieczność zapewnienia nie tylko dostępności, ale również odpowiednio dopasowanej formy kontaktu do konkretnej sytuacji i potrzeb klienta – mówi Remigiusz Zabolski, ekspert firmy HEWEA.

Bezpośredni kontakt nadal ma ogromne znaczenie

Jednocześnie, mimo postępującej cyfryzacji i automatyzacji procesów sprzedażowych, bezpośredni kontakt pozostaje niezwykle istotny, szczególnie w branży przemysłowej. W przypadku zaawansowanych technologicznie urządzeń, kosztownych inwestycji czy indywidualnie projektowanych rozwiązań, kluczowe znaczenie ma doświadczenie doradcy, umiejętność analizy potrzeb klienta oraz zaufanie budowane podczas osobistych spotkań. Automatyzacja może wspierać proces sprzedaży, jednak przy skomplikowanych projektach to nadal człowiek podejmuje ostateczne decyzje.

- Dobrym przykładem są żurawie HDS montowane na podwoziach samochodowych. Rynek oferuje obecnie ogromną liczbę modeli i konfiguracji, a użytkownicy oczekują wysokiej jakości urządzeń, jaki i przede wszystkim sprawnego wsparcia technicznego i serwisowego. W praktyce oznacza to konieczność zapewnienia klientom profesjonalnego doradztwa, szybkiej reakcji serwisu oraz bieżącej opieki technicznej. Coraz częściej to właśnie jakość obsługi posprzedażowej okazuje się ważniejsza od samej ceny produktu. Dla przedsiębiorstw wykorzystujących specjalistyczny sprzęt nawet jednodniowy przestój może generować ogromne straty finansowe, dlatego dłuższa gwarancja nawet 3-letnia, dostępność serwisu i szybkość działania stają się krytycznym elementem współpracy – wyjaśnia ekspert firmy HEWEA.

HEWEA stawia na długofalowe relacje

Właśnie dlatego firmy takie jak HEWEA coraz większy nacisk kładą na kompleksową obsługę klienta. Obejmuje ona nie tylko sprzedaż urządzeń, ale również wsparcie techniczne, szkolenia, doradztwo przy konfiguracji sprzętu, pomoc serwisową oraz budowanie długoterminowych relacji z użytkownikami. 

- W branży technicznej klient oczekuje dziś partnera, który nie tylko dostarczy rozwiązanie, ale również zapewni bezpieczeństwo i ciągłość pracy przez wiele lat użytkowania sprzętu – dodaje Remigiusz Zabolski z firmy HEWEA.

Rosnąca konkurencja sprawia, że firmy nieustannie poszukują nowych sposobów wyróżnienia się na rynku. W wielu przypadkach możliwości technologiczne producentów są już bardzo zbliżone, dlatego przewagę buduje się poprzez doświadczenie klienta, szybkość reakcji, kompetencje zespołu oraz jakość komunikacji. Profesjonalna obsługa klienta przestaje być więc kosztem działalności, a staje się strategiczną inwestycją wpływającą na stabilny rozwój przedsiębiorstwa i jego pozycję rynkową.

HEWEA sp. z o.o. jest polską firmą z centralą w Bykowie k. Wrocławia. Od 37 lat HEWEA działa w branży niezawodnych pojazdów specjalnych, jako integrator najlepszych rozwiązań technicznych i układów hydraulicznych pod marką PRESKO. Jest wyłącznym importerem sprowadzanych produktów renomowanych światowych producentów, dzięki czemu jest jednym z największych w Polsce dostawców żurawi HDS (marka FASSI) która posiada najszerszą ofertę na rynku. Hewea posiada w swojej ofercie również urządzenia hakowe i bramowe (marki MARREL), pojazdy utrzymania czystości miast i dróg, zamiatarki i urządzenia do odśnieżania RASCO, a także jest liderem sprzedaży elementów nadwozi. HEWEA jest też właścicielem marki PRESKO, pod którą sprzedawane są układy hydrauliki siłowej, liczne komponenty, a także nowoczesne wciągniki oraz innowacyjny system zbiórki odpadów PRESKO SYSTEM.

Baumit Life Challenge to organizowane co dwa lata święto architektury, którego celem jest nagrodzenie najbardziej spektakularnych elewacji zrealizowanych z wykorzystaniem materiałów Baumit. Konkurs stanowi wyjątkowy przegląd europejskiej architektury, wskazując aktualne trendy i udowadniając, że połączenie nieograniczonej wyobraźni projektantów z rzemieślniczą precyzją wykonawców pozwala na stworzenie zachwycających obiektów. Kluczem do sukcesu okazuje się tu umiejętne zestawienie nowoczesnych technologii, oryginalnych struktur, form oraz kolorystyki.

Wielki finał w Budapeszcie

Zwycięzców ogłoszono 21 maja br. w trakcie uroczystej Gali Baumit Life Challenge Award 2026. Podczas ostatniego biennale w Lublanie zwyciężyła hala targowa w Peczu, dlatego gospodarzem tegorocznego finału były Węgry. Do Budapesztu zjechali m.in. renomowani architekci, wykonawcy oraz inwestorzy z całej Europy. Około 500 osób zgromadziło się w Sali Koncertowej Vigadó, by w atmosferze wielkiego architektonicznego święta poznać laureatów tegorocznej edycji i wspólnie celebrować sukces najlepszych realizacji Starego Kontynentu.

Tak wyłoniono najlepsze elewacje Europy

W tegorocznej odsłonie europejskiej rywalizacji wzięło udział blisko 350 budynków, w tym 36 reprezentantów naszego kraju (po 6 w każdej kategorii). Z uwagi na dużą liczbę zgłoszeń, międzynarodowe jury najpierw w drodze głosowania online wyłoniło po 6 najlepszych obiektów w każdej z 6 kategorii. Ocenie podlegały nie tylko design, estetyka i jakość wykonania, ale również aspekty związane ze zrównoważonym budownictwem, efektywnością wykorzystania zasobów oraz wpływem realizacji na otaczającą przestrzeń i społeczność. W przeddzień uroczystej Gali w Budapeszcie uznani architekci oraz eksperci w dziedzinie projektowania spotkali się i podczas stacjonarnych obrad poddali ponownej ocenie wyłonionych wcześniej 36 finalistów. W ten sposób wybrano laureatów tytułu Europejskiej Fasady Roku w poszczególnych kategoriach oraz zdobywcę nagrody głównej Life Challenge Award 2026 dla najlepszej elewacji naszego kontynentu. 

Od przemysłowej ikony do korony Europy

Decyzją jury nagroda główna Baumit Life Challenge 2026 trafiła do Niemiec. Zdobył ją Kellogg’s Hotel w Bremie – spektakularny projekt rewitalizacji dawnego silosu zbożowego należącego niegdyś do koncernu Kellogg’s. Monumentalny obiekt przemysłowy z lat 70. został przekształcony w nowoczesny hotel oraz tętniącą życiem przestrzeń spotkań, zachowując przy tym swój charakterystyczny, industrialny charakter i stając się nowym symbolem dzielnicy Überseeinsel. Jury doceniło odważną wizję realizacji, mistrzowskie połączenie innowacyjnych rozwiązań z tradycyjnym rzemiosłem oraz sposób, w jaki zabytkowy obiekt przemysłowy został wprowadzony w zupełnie nową epokę.

Laureat nagrody głównej Baumit Life Challenge 2026:

Kellogg’s Hotel, Bremen (Niemcy)

https://baumit.pl/lifechallenge2026/projects/non-residential/6073/bremen-kelloggs-hotel?year=2026

Polska z dwoma europejskimi tytułami!

Oprócz nagrody głównej podczas gali wyróżniono także najlepsze elewacje w sześciu kategoriach: budynek jednorodzinny, budynek wielorodzinny, budynek niemieszkalny nowy, budynek po termomodernizacji, budynek zabytkowy po renowacji oraz Stunned by Texture (kategoria specjalna przeznaczona dla budynków, na których zastosowano kreatywne struktury uzyskane z użyciem tynku modelowanego Baumit CreativTop).  

Po sukcesie Hospicjum dziecięcego Caritas w Olsztynie, które w poprzedniej edycji zostało uhonorowane tytułem Europejskiej Fasady Roku w kategorii „budynek zabytkowy po renowacji”, przyszedł czas na kolejne polskie triumfy! Tegoroczna Gala Finałowa w Budapeszcie okazała się dla nas wyjątkowo szczęśliwa – budynki z naszego kraju oceniono najwyżej w dwóch z sześciu kategorii.

Zdobywcy tytułu Europejskiej Fasady Roku 2026:

• Budynek jednorodzinny: Murawa 2, Poznań (Polska)
• Budynek wielorodzinny: Bernardyńska 4, Wrocław (Polska)
• Budynek niemieszkalny nowy: Vinárstvo S, Strekov (Słowacja)
• Budynek po termomodernizacji: Ring house, Ljubljana (Słowenia)
• Budynek zabytkowy po renowacji: The Casino of Constanta, Constanta (Rumunia)  
• Stunned by Texture: Fabello funeral home, Codroipo (Włochy)
• Budynek jednorodzinny: SMU House, Żabia Wola (Polska)
• Budynek wielorodzinny: Birchwood Court: Dublin (Irlandia)
• Budynek niemieszkalny nowy: Weston Airport, Kildare (Irlandia)
• Budynek po termomodernizacji: Anta Backstage, Częstochowa (Polska)
• Budynek zabytkowy po renowacji: Soboren Hram “Sv. Kliment Ohridski”, Skopje (Macedonia Północna)
• Stunned by Texture: Seevillen Föhrenau, Lanzenkirchen (Austria)

https://baumit.pl/lifechallenge2026/projects/single-family-house/5753/murawa-2?year=2026

Projekt zachwycił jury organiczną koncepcją zabudowy, naturalnie wpisaną w otaczający krajobraz i unikającą monotonii typowej dla zabudowy szeregowej. Każdy z domów odzwierciedla indywidualny charakter rodzin, które będą w nich mieszkać, a starannie zaprojektowane elewacje dodatkowo wzmacniają charakter całego założenia. Koncepcję tego wyjątkowego miejsca opracowała pracownia architektoniczna Insomia, inwestorem jest Area Development, a prace budowlane zrealizowała firma Inter-Bud Przemysław Grabowski.

https://baumit.pl/lifechallenge2026/projects/multi-family-residential/5611/bernardynska-4?year=2026 

Projekt przygotowany przez zespół Maćków Pracownia Projektowa na zlecenie TOSCOM Development został doceniony za jakość koncepcji, w której proste decyzje architektoniczne pozwoliły stworzyć wyrazistą odpowiedź na niespójne otoczenie urbanistyczne. Projekt wyróżnia się mocną, malowniczą kompozycją elewacji, nadającą budynkowi wyraźną tożsamość. Szczególną uwagę zwrócono również na subtelne i przemyślane detale, które nadają realizacji elegancji oraz architektonicznej głębi. Za kompleksowe wykonanie prac elewacyjnych odpowiadała firma remontowo-budowlana BUD-WEST Piotr Strózik.

https://baumit.pl/lifechallenge2026/projects/non-residential/6116/vinarstvos?year=2026

Jury doceniło sposób, w jaki swobodnie rozplanowane bryły naturalnie wpisują się w krajobraz winnic, tworząc spokojną i autentyczną atmosferę. Proste formy, ludzka skala oraz starannie zaprojektowane przestrzenie składają się na spójną i harmonijną koncepcję. Naturalne materiały, dopracowane elewacje i stonowana paleta kolorystyczna tworzą architekturę, która w wyjątkowy sposób oddaje kulturę wina. 

https://baumit.pl/lifechallenge2026/projects/thermal-renovation/6167/ring-house?year=2026

Realizacja wykracza poza klasyczną termomodernizację, na nowo budując relację między domem a ogrodem dzięki starannie zaprojektowanej rozbudowie. Przywrócona ciągłość pomiędzy wnętrzem a otaczającym krajobrazem wzmacnia związek budynku z jego naturalnym otoczeniem. Jury szczególnie doceniło umiejętne połączenie funkcjonalnej modernizacji z architektoniczną wrażliwością.

https://baumit.pl/lifechallenge2026/projects/historical-renovation/6036/the-casino-of-constanta?year=2026

Jury było pod ogromnym wrażeniem renowacji tego historycznego obiektu, będącego świadkiem ponad stuletniej historii społecznej i politycznej. Projekt wyróżniał się skalą oraz złożonością prac konserwatorskich, obejmujących m.in. odtworzenie konstrukcji zniszczonej przez morskie powietrze oraz pieczołowitą renowację detali architektonicznych. Dzięki ogromnemu zaangażowaniu i kunsztowi wykonawców tej architektonicznej ikonie udało się przywrócić dawny blask i nowe życie.

https://baumit.pl/lifechallenge2026/projects/stunned-by-texture/6106/casa-funeraria-codroipo?year=2026 

Jury doceniło klarowną kompozycję geometryczną oraz harmonijną grę brył i form wpisanych w krajobraz równiny Friuli. Dwa odcienie szarości tworzą wyrafinowany kontrast z otaczającą przyrodą, nadając realizacji spokojny i elegancki charakter. Fakturalne powierzchnie elewacji budują subtelną grę światła i cienia, podkreślając solidność, ponadczasowość oraz architektoniczną elegancję obiektu.

Robert Schmid, CEO oraz przedstawiciel właścicieli Grupy Baumit, podkreślił wysoki poziom oraz różnorodność zgłoszonych realizacji. Szczególne uznanie wyraził dla kreatywności i kunsztu architektów oraz wszystkich osób zaangażowanych w powstawanie projektów, których elewacje mają realny wpływ na jakość i komfort współczesnych przestrzeni do życia.

Polskie realizacje z „Wyróżnieniem Internautów”

Niezależnie od profesjonalnego jury, uczestników oceniała także europejska społeczność internetowa. Od 12 lutego do 2 maja trwało głosowanie, w ramach którego każdy, kto odwiedził adres www.lifechallenge.baumit.com mógł wyrazić swoją opinię o uczestnikach, przyznając im noty od 1 do 5 gwiazdek. W tym czasie internauci oddali łącznie blisko 150 000 głosów. Mamy ogromne powody do dumy – w dwóch z sześciu konkursowych kategorii Europejczycy na szczyt rankingu wynieśli realizacje z naszego kraju, dzięki czemu zdobyły one prestiżowe „Wyróżnienie Internautów”. 

W kategorii „budynek jednorodzinny” najwyżej oceniono podwarszawski dom SMU House w Żabiej Woli, który wykorzystanymi materiałami oraz kompozycją bryły wtapia się w otaczający go las. Jego projekt to dzieło BECZAK / BECZAK / ARCHITEKCI. Natomiast w kategorii „budynek po termomodernizacji” największe uznanie publiczności zdobył Anta Backstage w Częstochowie, autorstwa FW Anta Studio Architektoniczne Daniel Cieślik. Projekt ten ucieleśnia ideę architektonicznej ciągłości, w której nowa nadbudowa harmonijnie współgra z zabytkową tkanką.

Laureaci „Wyróżnienia Internautów” w Baumit Life Challenge 2026:

https://baumit.pl/lifechallenge2026/projects/single-family-house/5879/smu-house?year=2026

https://baumit.pl/lifechallenge2026/projects/multi-family-residential/5999/birchwood-court?year=2026

https://baumit.pl/lifechallenge2026/projects/non-residential/6059/weston-airport?year=2026

https://baumit.pl/lifechallenge2026/projects/thermal-renovation/5867/anta-backstage?year=2026

https://baumit.pl/lifechallenge2026/projects/historical-renovation/6013/soboren-hram-sv-kliment-ohridski?year=2026

https://baumit.pl/lifechallenge2026/projects/stunned-by-texture/5931/seevillen-lanzenkirchen?year=2026 

Baumit Life Challenge 2026 po raz kolejny udowodnił, że współczesna architektura to znacznie więcej niż estetyka elewacji. To opowieść o odwadze projektowej, odpowiedzialności za przestrzeń i umiejętności tworzenia miejsc, które harmonijnie łączą funkcję, emocje oraz lokalny kontekst. Sukcesy polskich realizacji w Budapeszcie pokazują, że rodzima architektura coraz mocniej zaznaczają swoją obecność na europejskiej scenie, przyciągając uwagę zarówno ekspertów, jak i szerokiej publiczności.

www.baumit.com

www.facebook.com/BaumitPolska

www.instagram.com/baumit.polska 

www.youtube.com/@baumitpolska  

Marka Baumit powstała w 1988 roku. Należy do austriackiego koncernu Schmid Industrie Holding i jest jednym z najbardziej znanych i cenionych brandów na światowym rynku budowlanym. Oddziały Baumit znajdują się w 21 krajach Europy. 

Od 1994 roku firma jest obecna także w Polsce. Szczególnie silną pozycję na polskim rynku materiałów budowlanych, zdobyła w zakresie sprzedaży kompletnych systemów ociepleń budynków, tynków maszynowych (cementowo-wapiennych i gipsowych). Ponadto oferta produktowa Baumit obejmuje m.in. produkty do: układania płytek ceramicznych materiały do renowacji zabytków, a także masy samopoziomujące, jastrychy, wyprawy wierzchnie oraz zaprawy murarskie. Od początku siedzibą spółki jest Wrocław. Działalność podstawową przedsiębiorstwa realizują trzy zakłady produkcyjne: w Pobiedziskach k. Poznania, w Łowiczu oraz w Bełchatowie.

Zmiany, jakie wszyscy obserwujemy powodują konieczność zatrudniania, zwolnień, dobierania powierzchni lub jej zwalniania, ponoszenia kosztów rearanżacji biur. A przy tak dynamicznych warunkach zewnętrznych działania te nierzadko wymagają naprawdę sporych umiejętności operacyjnych i sprostania także niemałym kosztom tych procesów.

To właśnie z tych powodów wybór lokalizacji, w której prowadzi się biznes ma kluczowe znaczenie.  Realia ostatnich lat powodują, że nasi Rezydenci potrzebują partnerskiego podejścia i zrozumienia ich bieżących potrzeb i jeszcze więcej elastyczności – mówi Michał Klepczyński, dyrektor działu komercjalizacji w Olivia Centre. W poprzednich latach częstsze były sytuacje, kiedy firmy dynamicznie rosły i potrzebowały skutecznego wsparcia z naszej strony w obszarze dobierania powierzchni. Co do zasady nie jest to wyzwaniem, jeśli powierzchnia jest dostępna w ramach tego samego budynku. Problem pojawia się, gdy zapotrzebowane rośnie w trakcie trwającego kontraktu, a możliwe opcje rozwoju są dostępne tylko w innych budynkach. Właśnie dla takich najemców była stworzona Olivia, gdzie 180k m2 powierzchni jest w rękach jednego podmiotu zarządzającego, który projektuje, komercjalizuje i zarządza wszystkimi powierzchniami. To pozwala nam przenosić rosnących rezydentów nawet w trakcie trwania umów najmu i umożliwić im rozwój na nowej większej powierzchni w ramach jednego budynku i kontaktu. 

Obecnie tak dynamiczne scenariusze wzrostowe, jak w poprzednich latach zdarzają się rzadziej, firmy skalują się wolniej, a wzrost ich biznesu nie zawsze wiąże się ze wzrostem zapotrzebowania na powierzchnie. W związku z utrzymującym się modelem pracy hybrydowej znacznie częściej firmy potrzebują wsparcia w zakresie optymalizacji najmowanej powierzchni, a to rodzi szereg wyzwań, także po stronie zarządcy obiektu. Skalę wyzwań doskonale znają architekci, projektanci wnętrz i firmy wykonawcze, na których barkach leży dopasowanie zdawanej powierzchni do standardów, jakich oczekują nowi najemcy. Zadania stojące przed nimi są istotne, gdyż nawet jeśli zdawane biura wykończone są w wysokim standardzie, to nowy najemca ma swoje preferencje i nierzadko potrzebna jest znaczna rearanażacja przestrzeni, zanim będzie można wprowadzić się do zwalnianego biura. Jak potwierdza Artur Kuczyński, odpowiedzialny za biuro projektowe Design Anatomy, a także firmę wykończeniową Construction +, ilość takich zleceń z każdym rokiem rośnie:Co roku przebudowujemy po kilkadziesiąt tys. m.kw. różnego rodzaju powierzchni. Pracując w formule design & build możemy jednak znacząco ograniczyć budżety tych zadań i bardzo elastycznie podchodzić do realizacji projektów. Doświadczenie nauczyło nas tak organizować procesy, żeby zamiast generować zbędne koszty, koncentrujemy się na maksymalnym wykorzystaniu potencjału zastanych przestrzeni. Wspólna praca z klientem pozwala zapewnić wygodę i spokój zarówno klientom, jak i właścicielowi obiektu. 

Przykładem rozwoju w mniejszej skali jest firma Sea Global działająca w zakresie inżynierii i doradztwa technicznego dla przemysłu energetycznego, w szczególności offshore. Dla firmy Sea Global wybór odpowiedniego środowiska pracy i otoczenia biznesowego pozostaje ważnym elementem rozwoju. Sea Global swoje biura ma w Olivia Centre, w którym po sąsiedzku znajdują się inne firmy z sektora energetyki, m.in: Polskie Sieci Elektroenergetyczne, Energa z Grupy Orlen, a także oddział spółki PEJ, odpowiedzialnej za budowę pierwszej polskiej elektrowni jądrowej oraz szereg innych, potencjalnych kooperantów i firm świadczących usługi wsparcia biznesu. Jak podkreśla Angelika Gojdycz, Operations & Marketing Specialist w Sea Global wnioski z wyboru położenia biura okazały się bardzo dobrym kierunkiem: Od początku obecności Sea Global w Polsce lokalizacja w Olivia Centre była pierwszym i logicznym wyborem. Istotnym elementem było również sprawne funkcjonowanie przestrzeni biurowej oraz dostęp do w pełni wyposażonej infrastruktury. Całość uzupełniało zaangażowanie zespołu Olivii i ich otwartość na potrzeby społeczności, co przekładało się na komfortowe i dobrze zorganizowane środowisko pracy. 

W podobnym tonie wypowiadają się przedstawiciele również innych firm. Kamil Parafiniuk, członek zarządu Develocraft podkreśla, że jednym z celów, jakie postawiła sobie firma od początku istnienia było znalezienie lokalizacji, dzięki której mogli rozwijać swój biznes: Wybraliśmy to miejsce, ponieważ chcemy być częścią wizji, którą Maciej Grabski zapoczątkował w 2011 roku. To tutaj bije serce biznesowe Trójmiasta. Wybierając Olivię, staliśmy się częścią największego hubu biznesowego w Polsce Północnej. Kontynuujemy strategię zapoczątkowaną w 2025 roku, której celem jest przyciąganie zagranicznych inwestycji do Polski, ze szczególnym uwzględnieniem potencjału Gdańska. Prestiżowa lokalizacja, którą wskazujemy priorytetowo przy zapytaniach od inwestorów to duży atut. Co warto dodać, to w Olivii jest wiele firm, które rozpoczęły współpracę ze sobą, dzięki temu samemu miejscu prowadzenia biznesu.

Bywa również, że firmy próbują szukać podnajemców na własną rękę, ale to rzadko przynosi dobre efekty ze względu na brak znajomości rynku i brak zasobów kadrowych, doświadczonych w tego rodzaju procesach. Często są to trudne i czasochłonne procedury, wymagające najpierw znalezienia nowego najemcy, a potem zgrania w czasie kwestii finansowych, prawnych i technicznych, związanych z podziałem i dostosowaniem powierzchni zarówno dla zdającego jak i nowego najemcy – mówi Michał Klepczyński. Z perspektywy zarządcy obiektu musimy patrzeć na wskaźnik najmu w pozostałych budynkach. Mówiąc wprost – wsparcie najemcy i wprowadzenie go do biura w trakcie trwania umowy głównego najemcy oznacza, że rezygnujemy z wypełnienia innej wolnej powierzchni w kompleksie. Podchodząc do współpracy w długim horyzoncie czasowym, bo w takim staramy się działać - to właśnie partnerskie podejście, elastyczność i wsparcie w trudnych sytuacjach budują naszą opinię na rynku, a przede wszystkim tworzą relacje i zaufanie. To często jest jednym z fundamentów przy wyborze Olivii jako miejsca dla dalszego rozwoju biznesu.

Dodatkowe możliwości dla najemców niesie obecność w obiekcie coworkingu, którego zasady najmu są z zasady znacznie bardziej elastyczne niż standardowych biur i często to właśnie coworking stanowi doskonałe rozwiązanie w okresach przejściowych, lub też w czasie realizacji przez najemców dłuższych projektów. Wartością dodaną są także wydarzenia specjalne, organizowane przez coworkingi dla swojej społeczności. Eventy, warsztaty i konferencje służą poszerzaniu wiedzy, ale przede wszystkim networkingowi i rozwojowi biznesu.

Jak podkreśla Marta Moksa, dyrektor O4 Coworking w Olivia Centre elastyczność wpisana jest w DNA O4: Gdy badamy satysfakcję naszych klientów, to właśnie elastyczność, otwartość na oczekiwania najemców i ich potrzeby należą do pierwszych skojarzeń z nami. Z tym, że to jednak elastyczność zawsze jest podkreślana, jako najważniejszy czynnik decydujący o satysfakcji najemcy. A my, interpretujemy ją na wiele sposobów: pierwszy to elastyczna forma najmu biura. Czyli najem przestrzeni biurowej na krótkie okresy, z opcją zmiany w każdym momencie. Zmiana może oznaczać szybkie dobranie przestrzeni na chwilę lub stałe, jej redukcję lub wręcz rezygnację z niej w momentach zawirowań. Ta możliwość luźniejszego związania jest dla wielu szefów kluczowa – ostatnie lata pokazały, że w jednym miesiącu możesz mieć 10 pracowników, w kolejnym 40, by za chwilę zejść do 5. Dzięki elastycznej umowie oraz dysponowaniu prawie setką biur (od 3- do 36-osobowych) jesteśmy w stanie być kluczowym partnerem operacyjnym naszych Klientów. W tej grupie potrzeb są też duże korporacje realizujące czasowe projekty lub otwierające nowe filie w Trójmieście. Dla nich także ważne jest, by móc korzystać z przestrzeni przez kilka-, kilkanaście miesięcy, by ostatecznie wynająć własne biuro, najczęściej w Olivia Centre.

Jak podkreśla Marta Moksa, elastyczność to również potrzeba odpowiadania na wciąż zmieniające się potrzeby klientów: Nauczyliśmy się, że nie ma dla nas rzeczy niemożliwych. Event integracyjny? Pomożemy! Warsztat rozwojowy? Zrealizujemy. Rekrutacja, szczególnie młodych? Po to robimy 8. edycję Speed datingu rekrutacyjnego. Budowanie sieci kontaktów? Od tego mamy konferencje, które już na stałe weszły do naszego kalendarze: LeadWell i Captain's lunch. Czasami zdarzają się także tak nietypowe prośby, jak wypożyczenie stołu do ping-ponga, a i im potrafimy sprostać.

Rozwój elastycznej formy wsparcia biznesu to wartość dodana w dużych centrach biurowych, oferujących możliwości, których nigdy nie zapewni mniejszy dostawca. Pozwala nie tylko rosnąć samym firmom, ale także wpływa na konkurencyjność centrum, a doświadczenia pokazują, że elastyczność i szeroki wachlarz wsparcia ma znaczenie zarówno dla przedsiębiorstw z sektora MŚP, jak i dużych korporacji.

Rynek przyspiesza. Nowi gracze szybko zwiększają udział

Jeszcze kilka lat temu europejski rynek motoryzacyjny był w dużej mierze stabilny i zdominowany przez znanych producentów. Dziś struktura konkurencji zaczyna się zmieniać. Z danych IBRM SAMAR wynika, że w lutym 2026 roku udział producentów z Chin w rynku nowych samochodów osobowych w Polsce osiągnął 11,4 proc. Oznacza to, że już ponad co dziesiąty nowy samochód rejestrowany w kraju pochodzi z tego segmentu rynku. Jak mówi Wojciech Lebek, Dyrektor zarządzający Omoda & Jaecoo Nawrot: To realna zmiana struktury rynku, która przekłada się na dostępność nowych modeli i marek w kolejnych regionach – w tym na Dolnym Śląsku.

Zmienia się nie tylko oferta, ale też sposób podejmowania decyzji

Wraz ze wzrostem liczby marek zmienia się także zachowanie klientów. Jeszcze niedawno rozmowa o zakupie samochodu zaczynała się od spalania, mocy i ceny. Dziś coraz częściej dotyczy kwestii praktycznych:

• dostępności serwisu 

• czasu oczekiwania na części 

• kosztów użytkowania w dłuższym okresie 

• działania systemów i technologii w codziennych warunkach 

To przesunięcie ma bezpośredni wpływ na decyzje zakupowe. Sam samochód przestaje być jedynym kryterium wyboru.

– Jeszcze kilka lat temu klienci koncentrowali się głównie na parametrach i cenie zakupu. Dziś rozmowa bardzo szybko schodzi na kwestie związane z użytkowaniem – serwisem, dostępnością części czy realnymi kosztami eksploatacji – mówi Amadeusz Groń, Specjalista ds. Sprzedaży w Omoda & Jaecoo Nawrot.

Rozwój sieci i infrastruktury staje się kluczowy

Nowi producenci, wchodząc na rynek europejski, rozwijają nie tylko ofertę modelową, ale także infrastrukturę sprzedaży i serwisu. W Polsce sieć marek rozwijanych przez koncern Chery obejmuje już ponad 30 punktów, a w planach jest dalsza rozbudowa. Równolegle powstają elementy wspierające obsługę – jak uruchomione w 2026 roku centrum szkoleniowe w Warszawie, odpowiedzialne za przygotowanie i certyfikację zespołów dealerskich.

Nowe modele trafiają do salonów

Efekty tego procesu są już widoczne na poziomie lokalnym. We wrocławskim salonie OMODA & JAECOO Nawrot pojawiają się kolejne modele, w tym OMODA 7, czy niebawem JAECOO 8 – SUV-y rozwijane w oparciu o napędy hybrydowe i technologie wspierające codzienne użytkowanie.

Równolegle rośnie skala samej marki. W lutym 2026 roku zarejestrowano w Polsce 1659 samochodów Omoda & Jaecoo, z czego 70,4 proc. stanowiły modele z układem Super Hybrid System. To pokazuje nie tylko tempo wzrostu, ale także kierunek, w którym rozwija się oferta – hybrydy stają się fundamentem tej ekspansji. 

Rola dealera rośnie wraz z liczbą nowych marek

Bezpieczeństwo zakupu samochodów nowych marek azjatyckich potwierdza fakt, że ich dystrybucją zajmują się doświadczeni, lokalni partnerzy, tacy jak grupa NAWROT, która posiada ponad 30-letni staż na rynku. Wybór dealera o tak ugruntowanej pozycji gwarantuje klientom pełne bezpieczeństwo oraz profesjonalną opiekę w zakresie obsługi posprzedażowej i serwisu.

W praktyce oznacza to, że decyzja o zakupie samochodu coraz częściej dotyczy nie tylko modelu, ale także miejsca zakupu i późniejszej obsługi. W przypadku nowych marek to właśnie lokalny dealer odpowiada za to, czy klient dostanie nie tylko samochód, ale także przewidywalny serwis i realne wsparcie po zakupie.

To jeden z powodów, dla których rozwój nowych marek coraz silniej opiera się na sprawdzonych partnerach lokalnych. Wraz ze wzrostem liczby producentów rośnie bowiem nie tylko wybór, ale też znaczenie tego, kto stoi za sprzedażą i obsługą auta w danym regionie.

Rozwój AI – w szczególności tzw. agentic AI – przesuwa ciężar decyzji z człowieka na algorytmy. Oznacza to, że wybór produktu, moment zakupu czy nawet dostawca mogą być podejmowane bez bezpośredniego udziału konsumenta.

W efekcie firmy tracą kontrolę nad kluczowym elementem sprzedaży: procesem decyzyjnym klienta.

Decyzje zakupowe przenoszą się do systemów

Do tej pory firmy optymalizowały lejki sprzedażowe, komunikację i doświadczenie użytkownika. Dziś coraz większa część decyzji odbywa się poza tymi punktami styku – w systemach płatniczych, aplikacjach i za sprawą algorytmów rekomendacyjnych. To zmienia logikę rynku:

• klient przestaje być bezpośrednim decydentem,

• interfejsem staje się technologia,

• a konkurencja przenosi się na poziom algorytmów i danych.

Jak pokazuje raport, szybka adaptacja płatności cyfrowych w Polsce tworzy idealne warunki do rozwoju tego modelu. Firmy, które nie rozumieją tej zmiany, tracą wpływ na decyzję zanim jeszcze klient wejdzie w kontakt z marką.

Problem nie polega na utracie kontroli – tylko na jej redefinicji

To, co często interpretowane jest jako utrata kontroli nad procesem sprzedaży, w rzeczywistości oznacza jej przesunięcie na inny poziom. Kontrola nie znika – zmienia miejsce i formę. Przenosi się z komunikacji do danych, z kampanii marketingowych do algorytmów oraz z punktu sprzedaży do całej infrastruktury decyzyjnej, w której zapadają wybory zakupowe.

Firmy, które nie rozumieją tej zmiany i nie zarządzają nowym poziomem kontroli, przestają być aktywnym uczestnikiem procesu zakupowego. Zamiast wpływać na decyzję, stają się jednym z wielu elementów analizowanych przez system – często bez realnego wpływu na końcowy wybór.

– Firmy nie tracą dziś kontroli nad sprzedażą – tracą ją tylko wtedy, gdy nie wiedzą, gdzie ona się przeniosła. Jeśli nie zarządzasz danymi, logiką algorytmów i tym, jak system interpretuje Twoją ofertę, to decyzja zapada poza Tobą. Kontrola nie jest już w komunikacji – jest w architekturze decyzji – mówi Sebastian Kopiej z Commplace.

Nowe ryzyka: bezpieczeństwo, nadużycia, brak transparentności

Automatyzacja decyzji zakupowych generuje nowe, realne ryzyka biznesowe:

• wzrost zagrożeń cyberbezpieczeństwa,

• nowe wektory nadużyć (manipulacja algorytmami, fraud),

• utrata przejrzystości procesu decyzyjnego,

• ograniczona możliwość audytu decyzji AI.

W tym kontekście rośnie znaczenie zaufania – zarówno do technologii, jak i do marek, które z niej korzystają.

Relacja z klientem zmienia swój fundament

Relacja z klientem nie znika – przechodzi strukturalną transformację. Punkt ciężkości przesuwa się z momentu zakupu na etap wcześniejszy: budowę preferencji w systemach, które tę decyzję podejmują. Firmy nie konkurują już wyłącznie o uwagę konsumenta, ale o status „domyślnego wyboru” w algorytmach rekomendacyjnych i płatniczych. To oznacza konieczność budowania zaufania nie tylko na poziomie komunikacji, ale przede wszystkim na poziomie danych, spójności doświadczenia i transparentności działania. Marka musi być czytelna dla systemu – spójna semantycznie, wiarygodna w sygnałach i przewidywalna w działaniu. Relacja przestaje być wyłącznie emocjonalnym kontaktem między marką a klientem. Staje się elementem infrastruktury decyzyjnej, która wpływa na to, czy i jak algorytm uwzględni daną ofertę w procesie wyboru. – Relacja z klientem nie znika – ona zostaje zakodowana w danych. Jeśli marka nie jest spójna i czytelna dla systemów decyzyjnych, przestaje istnieć w momencie wyboru. To oznacza, że komunikacja musi być projektowana nie tylko dla ludzi, ale też dla algorytmów.– mówi ekspert Commplace.

Nowa przewaga: zrozumienie systemu decyzji

W nowym modelu wygrywają firmy, które:

• rozumieją, jak działają systemy decyzyjne,

• integrują dane, komunikację i technologię,

• potrafią wpływać na algorytmy, a nie tylko na klientów.

To oznacza przesunięcie roli komunikacji – z funkcji wspierającej sprzedaż do funkcji zarządzającej zaufaniem i interpretacją danych.

– Dziś nie konkurujesz tylko o uwagę klienta. Konkurujesz o to, jak algorytm interpretuje Twoją markę. To zupełnie inny poziom gry – i zupełnie inna rola komunikacji. – podsumowuje Sebastian Kopiej.

Rynek, na którym lokalność staje się przewagą - albo zagrożeniem

Według danych NIQ z Panelu Gospodarstw Domowych, na które powołuje się Grupa Eurocash, w 2023 roku do dyskontów należało 37% wartości detalicznego rynku spożywczego w Polsce, a do sklepów lokalnych - 31%. Niezależny handel pozostaje drugą siłą rynku, ale presja konkurencyjna ze strony Biedronki, Lidla, Dino, Aldi czy Netto rośnie systematycznie.

Skala tej presji jest mierzalna: według zestawienia największych podatników CIT opublikowanego przez „dlahandlu.pl”, przychody Jerónimo Martins Polska (właściciela Biedronki) za 2023 rok wyniosły 98,5 mld zł, Lidla - niemal 34 mld zł, a Dino Polska - 26 mld zł. Lokalna sieć działająca w jednym województwie operuje w zupełnie innej skali finansowej - ale jednocześnie ma to, czego dyskontom brakuje: bliskość, znajomość klienta i elastyczność decyzyjną.

Wyzwanie: jak rozmawiać z 18-latkiem o sklepie osiedlowym

Pokolenie Z to dla regionalnych sieci spożywczych grupa szczególnie wymagająca. Tradycyjnie przyciągana przez ofertę dyskontów (cena), wygodę convenience (Żabka, e-grocery) i estetykę nowoczesnych formatów, młoda generacja rzadko ma w głowie lokalną sieć osiedlową jako pierwszą myśl o zakupach. Jednocześnie reaguje najsilniej na komunikację o autentyczności, lokalności i polskim kapitale - tematy, które Limonka ma w swoim DNA, ale nie miała narzędzi, by przekładać je na język młodego konsumenta.

To była diagnoza wyjściowa, z którą do współpracy weszła agencja You’re Welcome.

Rebranding: nie tylko logo

Współpraca rozpoczęła się od warsztatów strategicznych mających uporządkować pozycjonowanie marki i wspólnie z klientem zdefiniować kierunek odświeżenia. Następnie agencja przeprowadziła kompleksowy rebranding - od odświeżenia logo, przez foldery, ekrany, banery i cenówki w sklepach, po gadżety i elementy ekspozycyjne. Cała komunikacja zyskała spójny, lżejszy język wizualny dopasowany do oczekiwań młodszego konsumenta - bez utraty dotychczasowej tożsamości marki.

Druga warstwa rebrandingu dotyczyła tonu komunikacji w mediach społecznościowych. Agencja opracowała nowe layouty i wdrożyła formaty zgodne z aktualnymi trendami - krótkie rolki, animacje promocyjne, dynamiczne posty, w których sklep pokazany jest „w rytmie internetu”.

Strona, analityka, aplikacja

Działania objęły również warstwy mniej widoczne dla klienta końcowego, ale operacyjnie kluczowe dla rozwoju sieci: odświeżenie strony internetowej oraz wdrożenie zaawansowanych narzędzi analitycznych z przeszkoleniem zespołu klienta, dzięki czemu sieć może samodzielnie podejmować decyzje w oparciu o realne dane sprzedażowe. Równolegle trwają prace nad nową aplikacją mobilną, która ma stać się dodatkowym kanałem relacji z klientem oraz narzędziem do szybszego reagowania na zachowania zakupowe - szczególnie istotne dla młodszych grup, dla których aplikacja sklepu jest naturalnym punktem kontaktu z marką.

Uzupełnieniem działań są kampanie crossowe realizowane wspólnie z partnerami sieci, które łączą lokalną siłę marki Limonka z potencjałem partnerskich aktywności promocyjnych. W roku 2026 agencja realizuje także szereg warsztatów dla właścicieli sklepów ale zaimplementować nowe podejście do komunikacji w lokalnych społecznościach.

Kontekst rynkowy: handel jako 12,5% polskiego PKB

Skala wyzwania, które stoi przed lokalnymi sieciami, najlepiej oddaje fakt, że według danych GUS w 2024 roku handel odpowiadał za 12,5% polskiego PKB i 14,1% wartości dodanej brutto całej gospodarki. To branża, w której każdy procent udziału rynkowego oznacza setki milionów złotych - i w której konsolidacja idzie w jedną stronę: sklepów jest coraz mniej, ale są coraz większe, a kapitał coraz częściej nie jest polski.

Wnioski z dotychczasowych działań Limonki sugerują, że konsekwentna komunikacja oparta na lokalnym dziedzictwie, czytelnym pozycjonowaniu i języku dopasowanym do młodszych grup konsumenckich może być realną odpowiedzią na presję dużych sieci - szczególnie w segmentach, w których klient świadomie wybiera bliskość, polski kapitał i kontakt z konkretnym kupcem.

Materiały własne Agencji You’re Welcome dotyczące współpracy z siecią Limonka (2024–2026); dane NIQ - Panel Gospodarstw Domowych za pośrednictwem Grupy Eurocash; zestawienie największych podatników CIT z sektora handlu, dlahandlu.pl, sierpień 2024; raport PMR „Handel detaliczny artykułami spożywczymi w Polsce 2024”; dane Głównego Urzędu Statystycznego dotyczące udziału handlu w PKB.

Źródło informacji: yourewelcome.pl

Jest to jeden z najważniejszych projektów infrastrukturalnych prowadzonych obecnie w tej części powiatu olkuskiego. Droga powiatowa 1086K od wielu lat pozostawała istotnym ciągiem komunikacyjnym łączącym okolice Sieniczna i Olewina, jednak jej stan techniczny wymagał kompleksowej modernizacji. Mieszkańcy wielokrotnie zwracali uwagę na pogarszającą się jakość nawierzchni oraz konieczność poprawy bezpieczeństwa i komfortu codziennego użytkowania trasy. Inwestycja była planowana i promowana już od lutego 2026 roku jako jedno z kluczowych przedsięwzięć drogowych przewidzianych do realizacji w regionie. 

Kompleksowy zakres robót drogowych

Zakres prac przewidzianych do realizacji obejmuje szeroki pakiet robót drogowych i infrastrukturalnych mających na celu kompleksową poprawę parametrów technicznych drogi powiatowej 1086K. W ramach inwestycji wykonane zostanie frezowanie istniejącej nawierzchni oraz ułożenie nowej nawierzchni bitumicznej, co pozwoli na poprawę nośności oraz komfortu przejazdu. Istotnym elementem przedsięwzięcia będzie również wzmocnienie podbudowy drogi, które zwiększy trwałość całej konstrukcji jezdni i poprawi jej odporność na intensywne użytkowanie oraz zmienne warunki atmosferyczne. 

- Projekt przewiduje również regulację i wymianę krawężników, remont zjazdów oraz poboczy, a także wykonanie prac związanych z poprawą odwodnienia pasa drogowego. Zakres inwestycji uwzględnia też działania mające ograniczyć ryzyko degradacji nawierzchni spowodowanej oddziaływaniem wody opadowej. Uzupełnieniem robót będzie wykonanie nowego oznakowania pionowego i poziomego oraz realizacja dodatkowych prac związanych z bezpieczeństwem ruchu drogowego. Dzięki temu modernizowany odcinek drogi ma spełniać wyższe standardy zarówno pod względem technicznym, jak i funkcjonalnym – mówi Adam Konsek, Dyrektor Oddziału firmy BERGER Bau w Chrzanowie.

Organizacja robót i utrudnienia dla mieszkańców

Realizacja inwestycji przez BERGER Bau będzie wiązała się z czasowymi utrudnieniami dla mieszkańców oraz użytkowników drogi. Roboty prowadzone będą w planowanym, dwuetapowym systemie realizacji, co znacząco wpłynie na organizację ruchu i wydłuży czas prowadzenia prac budowlanych.  Przewidywane jest również czasowe zawieszenie oraz przesunięcie przystanków komunikacyjnych poza bezpośredni obszar prowadzonych robót, co wpłynie na funkcjonowanie linii komunikacyjnej WK. 

- Dodatkowym wyzwaniem organizacyjnym będzie zapewnienie mieszkańcom możliwości dojazdu do posesji znajdujących się w obszarze prowadzonych robót. W czasie realizacji poszczególnych etapów inwestycji poruszanie się w obrębie pasa drogowego będzie utrudnione, co wymagać będzie odpowiedniej koordynacji działań wykonawczych oraz stałej współpracy z lokalną społecznością. Tego typu przedsięwzięcia infrastrukturalne, szczególnie realizowane na istniejących ciągach komunikacyjnych, wymagają precyzyjnego harmonogramowania robót oraz odpowiedniego zarządzania ruchem, tak aby możliwe było jednoczesne prowadzenie prac i utrzymanie dostępności komunikacyjnej dla mieszkańców – wyjaśnia Adam Konsek, Dyrektor Oddziału firmy BERGER Bau w Chrzanowie.

Realizacja remontu drogi powiatowej 1086K stanowi kolejne zadanie infrastrukturalne realizowane przez BERGER Bau w regionie olkuskim. W 2025 roku firma odpowiadała za modernizację ul. Ściegiennego realizowaną dla Urzędu Miasta i Gminy w Olkuszu. 

- Z kolei w 2024 roku prowadziliśmy remont drogi publicznej 120314K na ul. 29 Listopada w Olkuszu oraz drogi powiatowej 1112K w miejscowości Krzywopłoty dla Zarządu Drogowego w Olkuszu, a także budowę ciągu pieszo-rowerowego od skrzyżowania drogi wojewódzkiej 791 z drogą powiatową 1079K w Żuradzie do ronda w ciągu DW791 w Olkuszu na zlecenie Zarządu Dróg Wojewódzkich w Krakowie – wymienia Adam Konsek, Dyrektor Oddziału firmy BERGER Bau w Chrzanowie.

Grupa BERGER posiada 120-letnie doświadczenie w branży budowlanej, charakteryzujące się innowacyjnym know-how z zakresu budownictwa i stale pogłębiającymi swoją wiedzę ekspertami, dbającymi o najwyższą jakość wykonywanych usług. Umiejętność wyczucia bieżących potrzeb rynku, intuicja, otwartość na wyzwania, specjalistyczna wiedza w zakresie realizacji wymagających inwestycji budowlanych i pasja, z którą BERGER Bau podejmuje się opracowywania inteligentnych rozwiązań otwierających nowe horyzonty, widoczne są w trakcie realizacji dużych projektów. Firma realizuje zadania infrastrukturalne w kluczowych obszarach budowlanych, na przykład dotyczące budowy dróg, mostów, wznoszenia budynków i ochrony środowiska. Grupa posiada spółki w Polsce, Niemczech, Czechach i na Słowacji.

Według raportu pt. „Kondycja finansowa polskich rolników. 2026” (autorstwa UCE Research), największa grupa rolników ocenia swoją sytuację finansową na ani dobrą, ani złą – 32,9%. Adrian Parol, radca prawny i doradca restrukturyzacyjny, ekspert w dziedzinie zadłużenia w sektorze rolniczym, jest zdania, że dominacja tej odpowiedzi nie oznacza stabilizacji w sensie ekonomicznego bezpieczeństwa, lecz funkcjonowanie gospodarstw w warunkach równowagi bilansowej, gdzie dochody pokrywają koszty, ale nie generują istotnych nadwyżek. 

– To bardzo ważne, bo w praktyce oznacza to sektor, który działa na styk, bez buforów finansowych. Taki stan jest typowy dla gospodarek rolnych w okresach presji kosztowej – szczególnie przy wysokich cenach środków produkcji i ograniczonej przewidywalności przychodów. W tym sensie neutralność nie jest komfortem, lecz raczej ekonomicznym „punktem zerowym”, który jest względnie stabilny, ale tylko pozornie – mówi Adrian Parol.

Natomiast dr Paweł Kraciński ze Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie (SGGW) stwierdza, że ww. wyniki należy interpretować jako złe. Skoro nie ma nadwyżek, to znaczy, że rolnicy nie zarabiają. Innymi słowy, nie osiągają odpowiedniego zysku. Raport wykazał też, że 30,5% respondentów negatywnie ocenia swoją sytuację (19,3% – raczej źle, a 11,2% – bardzo źle). Jak wyjaśnia dr Kraciński, to oznacza, że w znacznej części gospodarstw występują trudności z płynnością, a to poważny sygnał ostrzegawczy.

– W sektorze tak silnie uzależnionym od czynników zewnętrznych ww. odsetek negatywnych ocen przekłada się nie tylko na problemy jednostek, ale też na większą niestabilność całego rynku rolnego. To może skutkować ograniczeniem inwestycji, wzrostem zadłużenia oraz spadkiem zdolności gospodarstw do reagowania na kryzysy – komentuje Łukasz Goszczyński, radca prawny i doradca restrukturyzacyjny z kancelarii GKPG.

W raporcie łącznie 36,6% ocen jest pozytywnych (9,1% bardzo dobrych i 27,5% raczej dobrych). – Niski udział ocen bardzo dobrych wskazuje na to, że tylko niewielka część gospodarstw znajduje się w sytuacji komfortu finansowego, który pozwala na swobodne inwestowanie i budowanie buforów bezpieczeństwa. Sektor ma ograniczoną górną warstwę kapitałową, czyli relatywnie mało gospodarstw pełni rolę liderów inwestycyjnych i modernizacyjnych – mówi Łukasz Goszczyński.

Prof. Jakub Piecuch z Uniwersytetu Rolniczego w Krakowie uważa, że względna równowaga między odpowiedziami wskazującymi na dobrą i złą sytuację finansową to dowód na brak stabilności i poczucia bezpieczeństwa rolników. – W mojej opinii, wyniki badania wskazują na niepewność sytuacji. Chcąc zgłębić analizę, warto byłoby uwzględnić sytuację makroekonomiczną rolników, czyli napływ produktów z Ukrainy, otwarcie wspólnego rynku w ramach umowy MERCOSUR, kontrakty z Australią itd. To wszystko powoduje, że presja odczuwana przez rolników jest coraz większa – zauważa prof. Piecuch.

Zdaniem Adriana Parola, obraz jest bardziej niejednoznaczny, niż mogłaby to sugerować sama dominacja kategorii neutralnej. Łącznie 36,6% pozytywnych ocen wskazuje na to, że ponad jedna trzecia gospodarstw funkcjonuje w warunkach stabilności lub nawet realnej zdolności inwestycyjnej. Z kolei aż 30,5% ocen negatywnych pokazuje, że niemal co trzecie gospodarstwo doświadcza realnych problemów finansowych, w części przypadków bardzo poważnych, związanych z utratą płynności lub ryzykiem zadłużeniowym. To w warunkach rolnictwa jest szczególnie istotne, bo ogranicza zdolność do inwestycji i zwiększa wrażliwość na wahania cen. To nie jest jeszcze obraz kryzysu systemowego, ale jest to poziom, który wrażliwie reaguje na pogorszenie otoczenia makroekonomicznego. 

– Widać strukturę spolaryzowaną wokół środka, przy jednoczesnym istotnym udziale skrajnych napięć. Sektor jest rozciągnięty między stabilnością a kryzysem, bez wyraźnej dominacji jednego stanu. Tylko niewielka część gospodarstw znajduje się w sytuacji komfortu finansowego, który pozwala na swobodne inwestowanie i budowanie buforów bezpieczeństwa. W praktyce oznacza to, że sektor ma ograniczoną górną warstwę kapitałową, czyli relatywnie mało gospodarstw pełni rolę liderów inwestycyjnych i modernizacyjnych – uważa Adrian Parol. 

Jak wyjaśnia ekspert z SGGW, dobra sytuacja garstki rolników wynika z prowadzenia specyficznej działalności, tj. produkcji niszowej. Są produkty czy gałęzie, które dają zysk, np. okresowo niektóre warzywa i owoce. – Nie oznacza to jednak, że za rok ci sami rolnicy nie znajdą się w złej sytuacji. Zmienność, zwłaszcza na małych rynkach, jest duża. Co gorsza, większość czynników makroekonomicznych oddziałuje negatywnie. Stopy procentowe nadal są wysokie w porównaniu do rentowności produkcji rolnej. Rynek pracy jest trudny, bo mało jest chętnych do pracy w rolnictwie, co pociąga za sobą wzrost kosztów wynagrodzeń, a nawet czasami konieczność rezygnacji czy reorganizacji produkcji – zwraca uwagę dr Paweł Kraciński.

W opinii Łukasza Goszczyńskiego, neutralne odpowiedzi w badaniu pokazują, że nawet niewielkie wstrząsy mogą przesunąć je w stronę ocen negatywnych. Dominujące nastroje w rolnictwie zależą głównie od stabilności kosztów produkcji, cen skupu oraz przewidywalności regulacyjnej. Obecnie najbardziej prawdopodobny jest scenariusz dalszej polaryzacji. Część gospodarstw będzie się rozwijać, a reszta – coraz mocniej odczuwać presję finansową. Do tego prof. Jakub Piecuch przewiduje, że sytuacja rolników będzie coraz trudniejsza, m.in. ze względu na zmiany klimatyczne, rosnące ceny nawozów i konkurencję ze strony producentów z krajów, w których produkcja rolna jest tańsza niż u nas.

Efektywność działań windykacyjnych nie wynika z agresji czy presji, lecz z umiejętności prowadzenia dialogu i właściwego rozpoznania sytuacji drugiej strony. To właśnie dlatego empatia – rozumiana nie jako pobłażliwość, ale jako świadome narzędzie komunikacyjne – stała się jednym z kluczowych elementów strategii nowoczesnych organizacji zarządzających wierzytelnościami oraz stałym tematem debat podczas branżowych konferencji. W realiach rosnących zatorów płatniczych coraz częściej to odpowiednio prowadzona komunikacja okazuje się najskuteczniejszym narzędziem odzyskiwania należności.

Za każdą zaległą płatnością stoi konkretna sytuacja

Dzisiejszy rynek jest znacznie bardziej złożony niż jeszcze kilka lat temu. Dynamika zmian jest tak duża, że w branży TSL możemy mówić o epoce przed i po wybuchu konfliktów na Bliskim Wschodzie.

- W dobie tak gwałtownych zawirowań problemy z płynnością finansową najczęściej nie wynikają z braku odpowiedzialności czy celowego działania. Często są efektem zatorów płatniczych, problemów organizacyjnych lub wspomnianych nagłych zmian gospodarczych. Nawet odpowiedzialny przedsiębiorca, który pamięta o zawarciu w kontrakcie klauzul paliwowych, może mierzyć się z problemami – mówi Karol Wojtowski, Debt Collection Field Leader w Pactus.eu i dodaje:

- Większość takich zapisów zawiera bowiem okres karencji – stawki frachtu zostają skorygowane dopiero po czasie, co oznacza, że klauzula chroni interesy przewoźnika z opóźnieniem w stosunku do realnego wzrostu kosztów.

Nowoczesna windykacja to coś więcej niż procedury

W 2026 roku negocjator musi posiadać interdyscyplinarne kompetencje. Kluczowe znaczenie ma umiejętność szybkiej oceny sytuacji ekonomicznej klienta, właściwego rozpoznania intencji rozmówcy oraz odróżnienia chwilowych problemów płynnościowych od świadomego unikania płatności. Równie istotne pozostaje odpowiednie dobranie kanału i stylu komunikacji, a także zdolność prowadzenia negocjacji pod dużą presją emocjonalną.

- To praca, w której ogromne znaczenie ma doświadczenie. Zatrudniamy negocjatorów z 20-letnim stażem, którzy odzyskali setki milionów złotych i przeprowadzili dziesiątki tysięcy rozmów. Dzięki takiej praktyce potrafią błyskawicznie odróżnić „gracza” finansującego swój biznes z pieniędzy kontrahentów od osoby, która realnie boryka się z problemami zewnętrznymi i dostosować strategię negocjacji – wyjaśnia Karol Wojtowski, Debt Collection Field Leader w Pactus.eu.

Technologia pomaga, ale kluczowy nadal jest człowiek

Automatyzacja i zaawansowana analiza danych (AI) coraz mocniej wspierają procesy windykacyjne. Systemy potrafią dziś analizować historię płatności, przewidywać ryzyko opóźnień z wyprzedzeniem czy sugerować optymalny moment kontaktu. Jednak nawet najbardziej zaawansowane algorytmy nie zastąpią człowieka w sytuacjach granicznych.

- Tylko człowiek potrafi odczytać emocje rozmówcy, wyczuć intencje klienta oraz znaleźć właściwy ton rozmowy. Może również podjąć decyzję w niestandardowej sytuacji, a także – co istotne – zbudować zaufanie tam, gdzie wcześniej pojawił się konflikt – wskazuje Karol Wojtowski, Debt Collection Field Leader w Pactus.eu.

Windykacja 2026 to praca z ludźmi

Choć korzystamy z nowoczesnych technologii, predykcji ryzyka i zaawansowanej analityki, fundamentem skuteczności pozostaje człowiek. Współczesna windykacja nie ma nic wspólnego ze stereotypami sprzed lat. Dziś to przede wszystkim profesjonalna komunikacja, personalizacja, odpowiedzialność i umiejętność odzyskiwania pieniędzy w sposób, który pozwala zachować równowagę pomiędzy skutecznością a relacjami biznesowymi.

Pactus.eu to firma specjalizująca się w windykacji należności w branży transportu, spedycji i logistyki, która działa z poszanowaniem etyki biznesowej. Jej celem jest skuteczne odzyskiwanie należności w sposób, który nie narusza relacji między wierzycielem a dłużnikiem. Dzięki profesjonalizmowi, doświadczeniu i nowoczesnym narzędziom Pactus.eu oferuje kompleksowe wsparcie w zakresie dochodzenia należności 

Zmiana pracy - krok do rozwoju kariery

Zmiana pracy jest naturalnym zjawiskiem dla osób, które pierwsze kroki na rynku pracy zaczęły stawiać już po okresie bezrobocia w okolicach 20%. Ok. połowy drugiej dekady XXI w. sytuacja na rynku pracy zaczęła się wyraźnie polepszać. Rozpoczęła się era tzw. rynku pracownika, co otworzyło przed Polakami szerokie perspektywy zawodowe. Obecnie, jak wynika z badania Mobilność zawodowa Polaków 2025, 49 proc. osób w wieku 25-34 lata aktywnie szukało pracy lub planowało jej zmianę w 2025 roku.

Nie ma w tym nic dziwnego i nie zawsze wynika z niechęci do pracodawcy. Zmiana pracy to bowiem wielki krok w karierze. Nawet jeśli nowe miejsce pracy się nie sprawdzi, to zawsze daje jakieś nowe doświadczenie i kontakty. Co jeszcze przemawia za zmianą pracy? Oczywiście wyższe zarobki w nowym miejscu. Często także inne benefity i warunki pracy, jak premie, elastyczne godziny, integracje, czy lepsze narzędzia pracy, na które nie było szansy u poprzedniego pracodawcy.

Zmiana pracy krok po kroku

Zmiana pracy nie zawsze jest udanym krokiem. Aby zminimalizować ryzyko niepowodzenia, należy odpowiednio się do tego przygotować. To proces, w którym trzeba uwzględnić swoją aktualną sytuację w pracy oraz perspektywy, jakie oferuje rynek. Zmiana pracy to nie jest łatwa decyzja. W lepszym scenariuszu możesz wiele zyskać. W gorszym jednak stracić dużo cennego czasu. Jest jednak zasada, której warto przestrzegać. Najpierw badamy rynek i bierzemy udział w rekrutacjach, a dopiero potem składamy wypowiedzenie w obecnej pracy. To umożliwia zachowanie ciągłości zatrudnienia i stanowi dobrą bazę negocjacyjną. Jak zmienić pracę? Poniżej najważniejsze kroki.

Przygotowanie do zmiany pracy - analiza obecnego stanowiska

Zastanów się, co sprawia, że myśli dotyczące zmiany pracy, w ogóle pojawiają się w Twojej głowie. Czy to zła atmosfera, niskie zarobki, męczące obowiązki, czy potrzeba rozwoju kariery? Postaraj się spojrzeć na swoją sytuację holistycznie - co obecna praca ci daje, a co zabiera.

Zastanów się, jakich zmian oczekujesz

Być może niektóre mankamenty obecnej pracy można naprawić. Zastanów się, czy istnieje realna szansa na zwiększenie wynagrodzenia, jeśli to jest problemem. Popracuj z szefem nad zmianą stylu zarządzania, czy zaproponuj elastyczne godziny pracy. Jeśli podejrzewasz, że nie ma pola do zmian, to pora zbadać sytuację na rynku pracy.

Zbadaj rynek pracy

Rynek pracy stale się zmienia. Warto więc śledzić raporty i oferty pracy w swoim regionie. Te sprawdzisz w serwisach pracy jak np. https://www.gowork.pl/. W szczególności zwróć uwagę na zapotrzebowanie w twoim zawodzie i widełki płac. Sprawdź, jakie wymagania pracodawcy stawiają przed kandydatami i jak wiele z nich spełniasz. Może być tak, że jesteś idealnym kandydatem dla wielu pracodawców. Jednak może się również okazać, że inni pracodawcy oferują gorsze warunki, niż te, które masz w obecnej pracy. Warto zawsze czytać opinie o pracodawcach, którym wysyłasz swoje CV.

Wyślij CV

Przygotowanie do zmiany pracy obejmuje również odświeżenie CV. Gdy sytuacja na rynku pracy będzie Ci sprzyjać, możesz wytypować interesujące oferty pracy i aplikować na nie. Pamiętaj, by nie wysyłać jednego szablonu do każdego pracodawcy. Dopasuj informacje do konkretnego stanowiska, na jakie aplikujesz i czekaj na feedback.

Przygotuj się do rozmów kwalifikacyjnych

Jeśli okażesz się interesującym kandydatem, to możesz zostać zaproszony do udziału w kilku rekrutacjach. Ważne, by iść na nie przygotowanym. Jeszcze raz przestudiuj ofertę pracy. Zastanów się, jakie pytania mogą paść na rozmowie i opracuj potencjalne odpowiedzi. Dowiedz się ważnych informacji o firmie, jej działalności. Być może ma zakładkę „Kariera”? Zawsze warto do niej zajrzeć. Przygotuj także własne pytania do rekruterów. To zawsze dobrze wygląda, bo wyraża Twoje realne zainteresowanie.

Czekaj na odpowiedź

Gdy spłyną do Ciebie pierwsze oferty zatrudnienia, przyjdzie moment decyzji. Raz jeszcze zastanów się, co cię trzyma w obecnej pracy. Jakie są plusy i minusy obecnego stanowiska i proponowanego. Tu już nie da się trzymać jednej zasady. Każdy ma inne priorytety. Dla jednej osoby kluczowe jest wynagrodzenie, dla innej lokalizacja, a dla jeszcze innej atmosfera. Możesz podjąć decyzję, że zmienisz pracę, lub że zmienisz pod pewnymi warunkami.

Złóż wypowiedzenie lub negocjuj zmiany

Jeśli po analizie, jesteś pewien, że chcesz zmienić pracę, to złóż wypowiedzenie. Pamiętaj, że obowiązuje cię okres wypowiedzenia. Chyba, że z pracodawcą zawrzecie porozumienie stron. Jeśli jednak wciąż się wahasz, to możesz porozmawiać z pracodawcą o tym, czy istnieje pole do pewnych zmian. W ten sposób ocenisz, czy jest szansa na poprawę sytuacji. To moment na negocjacje. Pamiętaj, że możesz je przeprowadzić także z firmą, do której chcesz dołączyć i wywalczyć np. wyższe wynagrodzenie. Ważne, by jednak być ostrożnym w komunikacji. Gdy masz już wszystkie informacje do analizy swojej sytuacji, możesz podjąć decyzję i poinformować o niej wszystkie strony.

Źródło informacji: GoWork.pl

Na stanowisku Associate Director / Project Manager do zespołu Walter Herz dołączyła Helena Kudrewicz-Czarniecka, która została liderką nowego działu. W swojej nowej roli będzie odpowiedzialna za budowanie działu Project Management oraz wzmacnianie współpracy z inwestorami oraz całościowe zarządzanie projektami.  

Walter Herz chce bardziej kompleksowo obsługiwać najemców, zwiększać efektywność procesów związanych z wynajmem powierzchni. posiadać pełną kontrolę nad harmonogramami i budżetami oraz podnosić jakości realizowanych projektów. Rozszerzenie usług umożliwia także skrócenie ścieżki decyzyjnej, usprawnienie komunikacji oraz ograniczenie ryzyka operacyjnego, co bezpośrednio przekłada się na wzrost bezpieczeństwa inwestycji dla klientów.

Z perspektywy strategicznej nowa linia biznesowa wzmacnia pozycję Walter Herz jako partnera, oferującego kompleksowe wsparcie na każdym etapie procesu – od doradztwa przy wyborze lokalizacji po realizację i oddanie powierzchni do użytkowania. Wzbogacenie oferty o Project Management w procesach fit-outowych pozwoli firmie na dywersyfikację źródeł biznesu, budowanie długoterminowych relacji z najemcami i inwestorami oraz zwiększenie konkurencyjności na rynku usług doradczych.

Helena Kudrewicz-Czarniecka jest project managerem i architektem z ponad 20-letnim doświadczeniem w realizacji projektów fit-outowych powierzchni komercyjnych. W swojej karierze odpowiadała za realizację inwestycji obejmujących łącznie kilkaset tysięcy metrów kwadratowych powierzchni, w tym biurowych, handlowych, gastronomicznych i wystawienniczych. Doświadczenie zdobywała, współpracując z klientami reprezentującymi różne sektory rynku, co pozwoliło jej poznać specyfikę pracy, zarówno z perspektywy projektanta, wykonawcy, jak również wynajmującego i najemcy.

Jej zakres obowiązków obejmował przygotowanie, nadzór oraz realizację projektów fit-out powierzchni komercyjnych o zróżnicowanym przeznaczeniu, takich jak biura, biura serwisowane, centra handlowe, restauracje, kancelarie czy obiekty muzealne. Współpracowała m.in. z firmami i instytucjami takimi jak DIL Polska Baumanagement, BNM Poland, Telewizja Polsat, Globalworth,  The Tides Property Group, Netia, Business Link Poland, Lotte Wedel.

– Cieszę się, że mam możliwość dołączenia do zespołu Walter Herz i rozwijania kompetencji w ramach realizacji nowych projektów. Firmy korzystające z doradztwa w zakresie aranżacji przestrzeni mogą zyskać wymierne korzyści, związane z optymalizacją kosztów, terminowością realizacji, wysoką jakością wykonania oraz ograniczeniem ryzyka inwestycyjnego – mówi Helena Kudrewicz-Czarniecka, Associate Director w Walter Herz. – Rolę Project Managera postrzegam jako funkcję strategicznego doradcy, który kompleksowo zarządza projektem, dbając o interes klienta na każdym etapie jego realizacji. W procesach fit-out kluczowe znaczenie, obok sprawnej organizacji, mają umiejętności komunikacyjne i interpersonalne. Wprowadzenie tej usługi w strukturach Walter Herz stwarza dodatkową wartość poprzez pełną koordynację procesów i lepsze wykorzystanie synergii pomiędzy doradztwem a realizacją – przyznaje. 

– Systematyczne wzmacnianie potencjału zespołu stanowi jeden z filarów naszej strategii rozwoju. Wprowadzenie obsługi w obszarze fit-outu pozwala nam zapewnić klientom wielowymiarowe wsparcie w ich długofalowych działaniach na rynku nieruchomości. Integracja różnych kompetencji w ramach jednej oferty zwiększa naszą elastyczność operacyjną, umożliwia lepsze dopasowanie rozwiązań do potrzeb klientów i pozwala nam podnieść standard obsługi. Jestem przekonana, że doświadczenie i kompetencje Heleny przyczynią się do dalszego umacniania naszej pozycji rynkowej oraz przyniosą klientom wymierne korzyści biznesowe – podkreśla Magdalena Zagrodnik, Partner i Board Member w Walter Herz.

o Walter Herz

Walter Herz jest wiodącym na rynku, polskim podmiotem, prowadzącym działalność w sektorze nieruchomości komercyjnych na terenie Polski. Firma świadczy kompleksowe i strategiczne usługi doradcze od 2012 roku. Eksperci Walter Herz doradzają inwestorom, właścicielom nieruchomości i najemcom. Zapewniają pełną obsługę, zarówno firmom z sektora prywatnego, jak i publicznego. Doradcy Walter Herz wspierają klientów w poszukiwaniu i wynajmie powierzchni biurowych oraz świadczą usługi doradcze przy realizacji projektów inwestycyjnych w sektorze magazynowym, biurowym, handlowym i hotelowym. 

Firma ma siedzibę w Warszawie i prowadzi oddziały regionalne w Krakowie i Trójmieście. Walter Herz jest twórcą Akademii Najemcy, pierwszego w Polsce projektu, który wspiera i edukuje najemców powierzchni komercyjnych z całej Polski poprzez organizację specjalistycznych spotkań szkoleniowych. W trosce o najwyższy poziom etyczny świadczonych usług wprowadziła Kodeks Dobrych Praktyk. 

W 2016 roku firma Walter Herz zdobyła nagrodę CIJ EUROPE w kategorii Rising Star of the Year. Zyskała też tytuł Najlepszej Lokalnej Agencji Roku 2022 w konkursie CIJ AWARDS organizowanym w Polsce, a następnie zwyciężyła na poziomie regionalnym w Europie Środkowej i Wschodniej w konkursie podczas 8. edycji HOF Awards zdobywając tytuł Best of the Best Local Real Estate Agency of the Year. W 2024 roku po raz drugi zdobyła nagrodę Best Local Real Estate Agency of the Year.

– W Europie w ciągu ostatnich pięciu lat zainwestowaliśmy 1,5 mld euro. Do końca tego roku zainwestujemy jeszcze dodatkowy miliard euro. Duża część z tych inwestycji będzie realizowana w Polsce – podkreśla w rozmowie z agencją Newseria Ewa Łapińska, dyrektorka generalna na Polskę i Kraje Bałtyckie Mars Wrigley.

Mars posiada 24 fabryki w 10 krajach Unii Europejskiej. W Polsce działa od 1992 roku i ma tu pięć zakładów produkcyjnych – w Błoniu, Sochaczewie, Janaszówku, Poznaniu i Niepołomicach – oraz centra usług wspólnych. Firma zatrudnia ok. 3,5 tys. pracowników, a jej fabryki produkują zarówno na rynek krajowy, jak i na eksport.

– Inwestujemy w Polsce w odporność łańcucha dostaw, nowoczesne technologie, digitalizację, ale też elementy środowiskowe, które pomagają osiągnąć cele określone przez naszą globalną Net Zero Roadmap, czyli Mapę Drogową do Neutralności Emisyjnej Mars – wskazuje Ewa Łapińska w rozmowie przeprowadzonej podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach.

W branży rośnie znaczenie inwestycji zwiększających odporność łańcuchów dostaw. Firmy częściej lokują produkcję bliżej rynków zbytu, rozbudowują zaplecze magazynowe i dywersyfikują dostawców, ograniczając ryzyka związane z potencjalnymi zakłóceniami w globalnym handlu i logistyce. Polska pozostaje jednym z kluczowych hubów produkcyjnych i logistycznych w Europie Środkowo-Wschodniej.

Równolegle ze wzmacnianiem łańcucha dostaw Mars przyspiesza cyfryzację i automatyzację procesów. W zakładach produkcyjnych wdrażane są rozwiązania z zakresu automatyzacji i sztucznej inteligencji, m.in. roboty do pakowania i paletyzacji oraz autonomiczne wózki, a także systemy monitorowania parametrów produkcji oparte na uczeniu maszynowym (AI).

– Inwestycje w polskie fabryki są wysoko na naszej agendzie. Przykładowo fabryka wyrobów czekoladowych w Janaszówku w tej chwili wdraża nowoczesną automatyzację i rozbudowuje swoje moce produkcyjne. Zwiększymy je o ponad 60 proc., przeznaczając na ten cel mniej więcej miliard złotych w latach 2023–2027 – wskazuje Ewa Łapińska.

Fabryka w Janaszówku koło Sochaczewa dzięki tym inwestycjom stanie się drugą co do wielkości fabryką czekolady Mars w Europie. Już teraz wytwarza średnio 4,3 mln opakowań słodyczy dziennie. Produkty z tego zakładu trafiają w sumie do ponad 50 krajów na świecie, głównie na rynek europejski.

– Również poznańska fabryka gum do żucia jest w centrum naszych inwestycji. Tam inwestujemy głównie w rozbudowę magazynu, ale też zwinność operacyjną i nowe technologie – wymienia dyrektorka generalna na Polskę i Kraje Bałtyckie Mars Wrigley.

Kolejna kategoria realizowanych projektów to zrównoważony rozwój, czyli projekty mające na celu ograniczanie emisji CO₂ i zużycia energii. Coraz częściej obejmują one cały łańcuch wartości – od produkcji po logistykę i dystrybucję.

– Wszystkie 10 fabryk słodyczy i gum do żucia Mars w Europie jest obecnie zasilanych energią odnawialną. Ten aspekt środowiskowy jest dla nas bardzo ważny – podkreśla Ewa Łapińska.

W fabryce w Janaszówku działa oczyszczalnia ścieków, która pozwoliła ograniczyć zużycie wody o ok. 20 proc. i wykorzystuje biogaz z odpadów produkcyjnych do wytwarzania energii. W ostatnich latach zakład zmniejszył również intensywność zużycia energii o ok. 15 proc., a zużycie wody o ponad 40 proc., przy jednoczesnym całkowitym wyeliminowaniu składowania odpadów.

Działania w obszarze dekarbonizacji obejmują także inwestycje wykraczające poza same zakłady produkcyjne. Firma uruchomiła globalny fundusz o wartości 250 mln dol., który ma wspierać innowacje w rolnictwie, składnikach i opakowaniach, czyli sektorach odpowiadających za największą część emisji w całym łańcuchu wartości. Według danych firmy ponad 90 proc. śladu węglowego pochodzi właśnie z zakupionych surowców i usług oraz rolnictwa i użytkowania gruntów.

– Niskoemisyjność i dojście do neutralności emisyjnej jest bardzo wysoko na agendzie globalnej Mars. Chcemy osiągnąć neutralność emisyjną do 2050 roku, a do 2030 roku obniżyć emisje o połowę. Dla nas to nie tylko deklaracje. Konsekwentnie realizujemy nasze cele i już dziś widzimy wymierne efekty. Globalnie zwiększyliśmy sprzedaż netto o ponad 69 proc., osiągając poziom ok. 55 mld dol. rocznie, a jednocześnie ograniczyliśmy nasz ślad węglowy o 16,4 proc. względem 2015 roku – wyjaśnia dyrektorka generalna na Polskę i Kraje Bałtyckie Mars Wrigley.

Jednym z przykładów takich działań są inwestycje w odnawialne źródła energii realizowane we współpracy z partnerami zewnętrznymi. Firma zawarła umowę z GoldenPeaks Capital, obejmującą rozwój ponad 100 projektów solarnych w Polsce. Łączna moc instalacji ma przekroczyć 129 MW, co odpowiada zużyciu energii ok. 100 tys. gospodarstw domowych rocznie.

– Te instalacje mają zapewnić energię odnawialną nie tylko na potrzeby firmy Mars w Polsce, ale też szeroko rozumianego łańcucha wartości – podkreśla Ewa Łapińska.

Ważnym obszarem, w którym Mars posiada wieloletnią ekspertyzę, jest odpowiednia ekspozycja produktów impulsowych w strefie kasy. Przekąski takie jak guma do żucia (np. marek Orbit czy Airwaves), batony czekoladowe (np. Snickers czy Twix), a także małe formaty draży czekoladowych (M&M’s) odpowiadają na potrzebę konsumpcji „dla mnie, na teraz”, którą odczuwa wielu konsumentów pod koniec zakupów. Jak podkreśla ekspertka, wraz ze zmianą stref kasowych z tradycyjnych na samoobsługowe w sklepach zmienia się proces zakupowy. Wpływa to na sposób kontaktu konsumenta z ofertą produktów impulsowych, takich jak właśnie przekąski. Mimo rosnącej automatyzacji strefa transakcyjna wciąż jest jedną z najefektywniejszych przestrzeni sprzedażowych w sklepie – generuje nawet ok. 5 proc. obrotu, zajmując zaledwie ok. 1 proc. powierzchni.

– Wspólnie z kluczowymi detalistami w Polsce realizujemy obecnie kilka projektów, które realnie zmieniają sposób funkcjonowania strefy kas. Wykorzystujemy szerokie know-how, zarówno z rynku polskiego, jak i z innych krajów europejskich, aby tworzyć rozwiązania, które przyciągają uwagę konsumentów i wyraźnie generują dodatkową wartość sprzedaży w kategoriach impulsowych – mówi przedstawicielka Mars Wrigley.

Kategoria przekąsek ma istotny wpływ na wartość koszyka zakupowego, a strefa kasowa pozostaje dla niej kluczowym miejscem sprzedaży. Zdecydowana większość kupujących deklaruje, że przynajmniej raz dokonała zakupu impulsowego.

– Przy odpowiednim ułożeniu produktów i dobrze zaprojektowanej, widocznej ekspozycji w strefie kas jesteśmy w stanie zwiększyć konwersję z 2 do nawet 6 proc. To oznacza nawet trzykrotny wzrost sprzedaży kategorii impulsowej, która dla detalistów jest jedną z najbardziej marżowych – tłumaczy Ewa Łapińska. – Dlatego też strefa kas pozostaje jednym z kluczowych obszarów, na których koncentruje się dziś uwaga sieci handlowych.

Podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego Ewa Łapińska uczestniczyła w panelu na temat współczesnych wyzwań dla liderów i szeroko pojętego przywództwa.

Firma Baumit należy do grona wiodących producentów materiałów budowlanych w Europie. Jej szeroka oferta obejmuje m.in. kompletne systemy ociepleń, systemy do renowacji zabytków, tynki maszynowe, systemy podłogowe, produkty do płytek, masy szpachlowe a także betony i zaprawy murarskie. Baumit od lat aktywnie działa na rzecz rozwoju rynku budowlanego w Polsce, opracowując nowoczesne technologie i rozwiązania, które ułatwiają pracę na budowie, zwiększają komfort wykonawców oraz wspierają dobre samopoczucie użytkowników wnętrz. Firma konsekwentnie koncentruje się na jakości, efektywności oraz idei zdrowego mieszkania (Healthy Living).

Mastermas to producent gotowych do użycia mas szpachlowych z blisko 30-letnim doświadczeniem (działa od 1997 roku). Jego produkty cieszą się dużym uznaniem wśród wykonawców dzięki doskonałym parametrom roboczym i estetyce wykończenia powierzchni. Do grupy Baumit wnosi unikalne know-how oparte na autorskiej technologii wykorzystującej drobno mielone skały dolomitowe.

– Włączenie Mastermas do struktur Baumit to dla nas istotny krok strategiczny, wzmacniający naszą ofertę w segmencie produktów do wykańczania wnętrz. Obserwujemy rosnące zainteresowanie rozwiązaniami gotowymi do użycia, wyróżniającymi się komfortem aplikacji i niezawodnością. Obie firmy łączy podobne podejście do jakości oraz rozwoju produktów. Naszym wspólnym celem jest dostarczanie rozwiązań, które nie tylko spełniają wymagania rynku, ale także zapewniają estetyczne i trwałe efekty. Zarówno w Baumit, jak i w Mastermas dużą wagę przykładamy do odpowiedzialnego, zrównoważonego rozwoju, stawiając na nowoczesne technologie, ekologiczne surowce oraz procesy produkcyjne ograniczające negatywny wpływ na środowisko. Synergia doświadczenia oraz kompetencji pozwoli nam jeszcze skuteczniej wspierać wykonawców, inwestorów i partnerów handlowych, a także jeszcze lepiej odpowiadać na zmieniające się potrzeby rynku budowlanego – mówi Zbigniew Kaliciński, Prezes Zarządu Baumit Sp. z o.o.

Akwizycja wpisuje się w długofalową strategię Baumit, zakładającą rozszerzenie oferty produktowej, inwestycje w innowacje oraz konsekwentne umacnianie pozycji firmy na rynku materiałów budowlanych. 

To już kolejny, znaczący krok rozwojowy renomowanego producenta chemii budowlanej w ostatnich miesiącach. W grudniu 2025 roku w miejscowości Zimna Wódka na Opolszczyźnie rozpoczęła się budowa czwartej fabryki Baumit w Polsce. Nowy zakład zwiększy potencjał wytwórczy firmy, a także usprawni logistykę i dostawy dla klientów z południowej części kraju.  

Marka Baumit powstała w 1988 roku. Należy do austriackiego koncernu Schmid Industrie Holding i jest jednym z najbardziej znanych i cenionych brandów na światowym rynku budowlanym. Oddziały Baumit znajdują się w 21 krajach Europy. 

Polskie Linie Lotnicze LOT konsekwentnie rozwijają swoją siatkę połączeń w Ameryce Północnej, zwiększając liczbę bezpośrednich rejsów transatlantyckich. Stany Zjednoczone pozostają jednym z najważniejszych rynków dalekiego zasięgu dla przewoźnika, zarówno pod względem ruchu biznesowego, jak i turystycznego. Rozbudowa oferty w Ameryce Północnej wpisuje się także w strategię wzmacniania pozycji Warszawy jako hubu przesiadkowego w Europie Środkowo-Wschodniej.

Pierwszy rejs do San Francisco zainaugurowany został 6 maja 2026 roku, a realizacja lotów na tej trasie zaplanowana jest do 22 października 2026 r. Pasażerowie będą mogli korzystać z połączeń WAW-SFO-WAW 4 razy w tygodniu. W kierunku San Francisco rejs LO35 będzie startować w czwartki i niedziele o godz. 11:15, z kolei w środy i soboty, rejs LO37 - o godz. 17:40. Do Warszawy pasażerowie będą podróżować w tych samych dniach, jednak odpowiednio rejsem LO36 o godz. 15:50 i LO38 o godz. 22:15. Tym samym na pokładach komfortowych samolotów narodowego przewoźnika typu Boeing 787 Dreamliner, pasażerowie spędzą około 11h i 30 min.

„Dzisiejsza inauguracja połączenia z Warszawy do San Francisco to nie tylko rozszerzenie naszej siatki połączeń, ale przede wszystkim inwestycja w kierunek, który łączy biznes, innowacje i globalne ambicje. Wraz z debiutem tej trasy, San Francisco staje się szóstym lotniskiem w Stanach Zjednoczonych obecnym w naszej regularnej siatce połączeń. To połączenie stworzy realną przestrzeń do budowania partnerstw biznesowych, wymiany wiedzy oraz wzmacniania relacji gospodarczych pomiędzy Polską, Europą Środkowo-Wschodnią a zachodnim wybrzeżem Stanów Zjednoczonych. Jednocześnie otwieramy przed podróżnymi dostęp do jednego z najbardziej inspirujących miast świata, cenionego za kulturę, różnorodność i wyjątkowy charakter. Jestem przekonany, że nowa trasa będzie impulsem zarówno dla turystyki, jak i rozwoju polskiego biznesu” - powiedział Robert Ludera, członek zarządu ds. Handlowych, Polskie Linie Lotnicze LOT

San Francisco to miasto, które trudno pomylić z jakimkolwiek innym miejscem na świecie. Położone na wzgórzach nad Oceanem Spokojnym i zatoką, łączy w sobie surowe piękno natury, nowoczesność i niezwykle różnorodną kulturę.

Miasto widoków i symboli

Najbardziej rozpoznawalnym znakiem San Francisco pozostaje most Golden Gate - monumentalna konstrukcja o charakterystycznym kolorze, która często spowita jest mgłą napływającą znad oceanu. Spacer lub przejazd przez most daje możliwość podziwiania panoramy zatoki, miasta i wzgórz, które tworzą wyjątkowy krajobraz tej części Kalifornii. To miejsce, które stało się nie tylko ikoną inżynierii, ale też symbolem samego miasta.

Akademickie serce regionu

Wspominając o ważnych punktach okolicy San Francisco, nie można zapomnieć o najbardziej prestiżowych uczelniach na świecie. Mowa przede wszystkim o Stanford University oraz University of California, Berkeley. Obie uczelnie od dziesięcioleci kształtują globalną naukę, technologię i przedsiębiorczość, będąc jednocześnie kolebką wielu przełomowych badań i start-upów. Stanford, położony w sercu Doliny Krzemowej, jest szczególnie silnie powiązany z rozwojem firm technologicznych, natomiast Berkeley słynie z tradycji akademickiej, wolności intelektualnej i ogromnego wpływu na nauki ścisłe oraz społeczne. Razem tworzą środowisko, które w dużej mierze napędza innowacyjny charakter całego regionu.

Dzielnice pełne życia i smaku

Jednym z najbardziej klimatycznych obszarów jest Fisherman’s Wharf - dawna dzielnica portowa, dziś tętniąca życiem i pełna restauracji serwujących świeże owoce morza. Charakterystyczne nabrzeże przyciąga zarówno turystów, jak i mieszkańców, którzy spacerują wśród straganów i lokalnych punktów gastronomicznych. Niedaleko znajduje się Pier 39, gdzie można obserwować słynne kolonie lwów morskich wygrzewających się na pomostach.

Miasto innowacji

Zaledwie krótka podróż od centrum prowadzi do Doliny Krzemowej - miejsca, które od dekad kształtuje globalną technologię. To tutaj powstawały firmy i rozwiązania, które zmieniły sposób komunikacji i pracy na całym świecie. Region ten jest symbolem przedsiębiorczości i odwagi w realizowaniu innowacyjnych pomysłów, a jego wpływ wykracza daleko poza granice Kalifornii.

Bilety na połączenia z Lotniska Chopina w Warszawie do San Francisco są dostępne we wszystkich kanałach sprzedaży, w tym na stronie lot.com, w oficjalnej aplikacji PLL LOT, w LOT Contact Center i w biurach LOT Travel.

Zarezerwuj swój lot do San Francisco

Polskie Linie Lotnicze LOT to nowoczesny przewoźnik łączący Europę Środkową i Wschodnią ze światem. W ofercie LOT-u są bezpośrednie rejsy dalekodystansowe do portów w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie, Indiach, Japonii i Korei Południowej. Polski przewoźnik konsekwentnie zwiększa częstotliwość i poprawia ofertę na tych kierunkach, wzmacniając tym samym swoją pozycję na rynku Europy Środkowo-Wschodniej. Połączenia dalekiego zasięgu obsługuje Boeingami 787 Dreamliner, jednymi z najnowocześniejszych szerokokadłubowych samolotów świata. Obecny na niebie od 1929 roku, polski przewoźnik jest 11 najstarszą linią lotniczą na świecie, będąc jedną z najbardziej międzynarodowych i rozpoznawalnych polskich marek.

KONTAKT:

Biuro Prasowe

at Polskie Linie Lotnicze LOT

e-mail: media@lot.pl 

Źródło informacji: PLL LOT

Projektując nową przestrzeń, zespół Adgar Poland stanął przed nie lada wyzwaniem - tym razem to potrzeby własnych pracowników należało zdefiniować, ustalić priorytety, pogodzić oczekiwania różnych działów, wybrać rozwiązania funkcjonalne, estetyczne 
i budżetowe. Większość najemców zna te wyzwania doskonale, ale dla firmy, która wynajmuje powierzchnie biurowe i zarządza biurami dla innych, a także wdraża autorskie koncepty biurowe, tworzenie biura na swoje potrzeby oznacza, że będzie ono wizytówką, punktem odniesienia i sprawdzianem podejścia, które rekomenduje się swoim klientom.

„Praca nad własnym biurem była dla nas bardzo wartościowym doświadczeniem. Mogliśmy przejść przez ten proces od środka: od rozmów o potrzebach bardzo świadomego zespołu, przez decyzje dotyczące układu i funkcji przestrzeni, aż po testowanie przyjętych rozwiązań. Taka perspektywa pozwala nam lepiej rozumieć najemców, ich dylematy, proces i tempo podejmowania decyzji czy znaczenie detali, które ostatecznie wpływają na komfort pracy. Jesteśmy bogatsi o kolejne doświadczenie a wnioski z tego projektu z pewnością będą procentować w relacjach i jakości usług dla naszych najemców” - mówi Monika Szelenberger, Director of Leasing & Asset Management w Adgar Poland.

Bezpośrednim impulsem do przeprowadzki było wynajęcie poprzedniej siedziby Adgar Poland w budynku Adgar BIT. Tamta przestrzeń również pełniła funkcję biura pokazowego i była chętnie prezentowana klientom jako przykład dobrze zaprojektowanego miejsca pracy. Ostatecznie jednemu z nich spodobała się na tyle, że została wynajęta w całości.

Nowe biuro z poprzednim łączy podobna filozofia, ale w jeszcze dojrzalszej formie. Powierzchnię zaprojektowano wokół jakości, funkcjonalności i ergonomii. Przestrzeń obejmuje miejsca do pracy w skupieniu, sale spotkań o różnym charakterze, gabinety pozwalające na kameralne rozmowy, rekreacyjne i relaksujące strefy wspólne oraz rozwiązania poprawiające akustykę i komfort codziennego korzystania z biura. Szerokie biurka, regulowane stanowiska, dobrze zaplanowane oświetlenie, rolety, otwierane okna i materiały poprawiające wygłuszenie wpływają na komfort pracy w bardzo praktyczny, codzienny sposób.

Kuchnia jako centralny punkt biura

Najwięcej energii w nowej siedzibie kumuluje się jednak nie przy recepcji, lecz w kuchni. Podobnie jak podczas domowych spotkań, kiedy najciekawsze rozmowy często przenoszą się właśnie do kuchni, także tutaj ta przestrzeń naturalnie przyciąga ludzi. Duży stół dla ponad 20 osób, piekarnik, Thermomix, możliwość wspólnego gotowania i miejsce do nieformalnych rozmów sprawiają, że w biurze Adgar Poland wiele zaczyna się właśnie tam - od porannej kawy, przez wspólne lunche - lub kończy, np. piątkowym spotkaniem „po pracy”. 

„Zależało nam na biurze, które będzie naprawdę dla ludzi. Nie tylko estetycznym i dobrze wyposażonym, ale takim, w którym chce się być. Kuchnia jest tego najlepszym przykładem. Integrujący stół, wspólne gotowanie, śmiech, rozmowy po pracy - właśnie takie momenty budują kulturę organizacyjną, łączą ludzi i sprawiają, że biuro żyje” - dodaje Martyna Czarnota, Senior Asset Manager w Adgar Poland.

Nowa siedziba Adgar Poland działa również na zmysły. Od wejścia gości wita zapach kawy, świeże kwiaty i zielone rośliny, naturalne materiały i spokojna kolorystyka. Reprezentacyjny charakter połączono tu z atmosferą miejsca bliskiego użytkownikom. Widoczne logo Adgar Poland, mapa Warszawy z lokalizacjami biurowców firmy oraz hasło „Tu chcesz mieć biuro!” nie są wyłącznie elementami identyfikacji wizualnej. Slogan pozostaje chwytliwy, ale w tej siedzibie zyskuje znacznie szerszy niż marketingowy kontekst. Staje się deklaracją popartą konkretnym doświadczeniem - miejsca, w którym dobrze się pracuje, dobrze się rozmawia i w którym ludzie po prostu dobrze się czują.

Biuro pełni więc kilka ról jednocześnie: jest siedzibą zespołu, przestrzenią pokazową i praktycznym inkubatorem wiedzy o potrzebach najemców. Adgar Poland pokazuje w nim, że dobrze zaprojektowane miejsce pracy nie kończy się na metrażu, standardzie wykończenia i układzie pomieszczeń. Równie ważne okazują się detale, które pomagają kształtować codzienne doświadczenie ludzi - ich komfort, rytm pracy, rozmowy i relacje.